วัตถุประสงค์ของ TPM

TPM ย่อมาจากคำว่า Total Productive Maintenance แปลเป็นไทยว่า การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักการของ TPM นั้นเริ่มต้นการพัฒนามาจาก การดำเนินการ PM หรือการทำ Preventive Maintenance และได้พัฒนาการดำเนินการมาเรื่อยๆ โดยความคิดพื้นฐาน เริ่มจากการทำการบำรุงรักษาเครื่องจักร เพื่อไม่ให้เสีย และสามารถเดินเครื่อง ตามที่ต้องการได้ โดยการใช้ ทั้งการบำรุงรักษาตามคาบเวลา (Time Base Maintenance) การบำรุงรักษาตามสภาพของเครื่องจักร (Condition Base Maintenance) และ การเปลี่ยนแปลงเครื่องจักร ที่บำรุงรักษาง่ายขึ้น และมีอายุการใช้งานนานขึ้น (Maintenance Prevention) แต่เครื่องจักร ก็ยังเสียอยู่ และมีค่าใช้จ่าย ในการบำรุงรักษาสูงมาก ความคิดเรื่องการทำการบำรุงรักษา เพื่อให้เครื่องจักรไม่เสียนั้น จึงเริ่มจากการตรวจสอบ ให้ทราบถึงการเสื่อมสภาพ ของชิ้นส่วนต่างๆ ก่อนที่เครื่องจักรนั้นๆ จะเสียหาย ดังนั้นจึงต้องมีผู้ที่มีความสามารถ ในการตรวจสอบเครื่องจักร ซึ่งต้องเป็นผู้ที่สามารถรับรู้ การเสื่อมสภาพได้อย่างแม่นยำ ผู้ที่จะทำเช่นนี้ได้อย่างดีที่สุดก็คือ พนักงานเดินเครื่อง ต่อมาจึงได้พัฒนามาเป็น การบำรุงรักษาด้วยตนเอง หรือ Autonomous Maintenance ซึงเป็นเอกลักษณ์ของ TPM การดำเนินการ การบำรุงรักษาด้วยตนเองหรือ Autonomous Maintenance จึงเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวของ TPM แต่การดำเนินการเพียงเพื่อให้เครื่องจักรเสียเป็oศูนย์ นั้นยังไม่เพียงพอ TPM จึงมุ่งไปสู่การเป็นผู้ผลิตระดับโลก หรือ World Class Manufacturing โดยนำกิจกรรมอื่นมาผนวกรวมด้วยเป็น 8 กิจกรรมหลักของการดำเนินการ TPM หรือที่เรียกว่า 8 เสาหลักของ TPM นั่นเอง Read more →

ความสูญเสียมีซุกซ่อนอยู่นั้น มีอยู่ในทุกๆ ธุรกิจเพียงแต่ว่า สัดส่วนของความสูญเสียนั้น แตกต่างๆกันไป เราอาจแบ่งเป็นกลุ่มๆ ได้ทั้งหมด 5 กลุ่ม คือ กลุ่มที่เกี่ยวข้องกับเครื่องจักร 1.ความสูญเสียที่เกิดจากเครื่องจักรเสีย ความสูญเสียนี้ เกิดจากการที่เครื่องจักร ไม่สามารถผลิตสินค้า หรือไม่สามารถให้บริการ ได้ตามที่ต้องการ ขอให้มองปัญหาอย่างตรงไปตรงมา เริ่มจากการจุดที่ ลงทุนซื้อเครื่องจักรมานั้น ทุกธุรกิจ ได้ทำการคำนวณการคุ้มทุน ในการลงทุน เพื่อซื้อเครื่องจักรมา ว่าสามารถคืนทุน ได้ในระยะเวลากี่ปี การดำเนินการนี้นั้น ท่านทำการคำนวนที่การผลิตเกิดขึ้น 24 ชั่วโมง 7 วัน ต่อสัปดาห์ หรือ 365 วันต่อปี บางครั้งอาจลบเวลา ในการซ่อมบำรุงไว้สัก 10 วันต่อปี นั่นหมายความว่า ต้องเดินเครื่องจักรได้ 355 วันต่อปี แต่เมื่อเกิดเครื่องเสียนั้น เรามาสามารถที่จะทำการผลิต หรือให้บริการได้ ตามที่คำนวนมา อีกทั้งในตอนที่เรา รับคำสั่งซื้อจากลูกค้ามานั้น เราไม่ได้คาดคิดว่าเครื่องจักร จะเสียทำให้เกิดความเสี่ยง ต่อการที่จะไม่สามารถ ส่งของให้ลูกค้าได้ตามที่ รับปากกับลูกค้าไว้ ในบางหน่วยงาน อาจถึงกับวางแผน ที่จะทำการผลิต เพื่อเก็บไว้เป็นสต็อก เพื่อที่จะสามารถส่งของ ให้ลูกค้าได้ในตอนที่เครื่องเสีย แต่เราอย่าลืมว่า การที่เราเก็บสินค้าไว้ในสต็อกนั้น ก็เกิดความสูญเสียที่ตามมาอีก ไม่ว่าจะเป็นการที่ต้องมีการดูแล รักษาสินค้าที่เก็บไว้เ พื่อไม่ให้เสียหาย ต้องลงทุนเ พื่อที่จะสร้างคลังสินค้า หรือเราต้องมีที่เก็บสินค้าไว้ ทำให้ต้องมีการลงทุนมากขึ้นซึ่งจะมีผล ต่อสภาพคล่องทางการเงินของบริษัทได้ อีกทั้งอาจต้องแบกรับภาระ ของดอกเบี้ยเพิ่มขึ้นอีก ในระหว่างที่เครื่องเสียนั้น ค่าใช้จ่ายโสหุ้ยต่างๆ ยังคงมีอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายความว่า สินค้าที่ผลิตนั้นได้จำนวนที่น้อยลง (เพราะเสียเวลาในการผลิต ไปกับการซ่อมเครื่องจักรแล้ว) แต่ค่าใช้จ่ายยังคงที่ ทำให้ต้นทุนที่เกิดขึ้น สูงกว่าตอนที่เคื่องจักรเดินได้ 2.ความสูญเสียที่เกิดจากการหยุดเพื่อซ่อมบำรุง ในบางหน่วยงาน เพื่อเป็นการลดความสูญเสีย ที่ทำให้เกิดเครื่องจักรเสียน้อยลง ก็ได้จัดให้มีการบำรุงรักษาเ พื่อเป็นการรักษาสภาพ ของเครื่องจักรไว้ ไม่ให้เกิดความเสียหาย เมื่อต้องการใช้งาน ถ้าหน่วยงานของท่านเ ป็นหน่วยงานที่มีรายได้ จากการซ่อมบำรุง เช่นผู้รับเหมาทำงานบำรุงรักษาต่างๆ ก็คงไม่มีความเสียหายแต่อย่างใด แต่หน่วยงานของเราแ ละท่านส่วนใหญ่เป็นงาน เพื่อการผลิต เพื่อนำไปขาย เราซื้อเครื่องจักรมาเ พื่อทำการผลิต ไม่ได้ซื้อมาเพื่อซ่อมบำรุง ดังนั้นทำอย่างไร ที่จะทำให้เราสามารถ ลดทั้งจำนวนครั้ง ที่ต้องทำการหยุด เพื่อซ่อมบำรุงลง และลดระยะเวลา ที่ใช้ในการซ่อมบรุง แต่ละครั้งให้สั้นที่สุด เพราะระหว่างที่หยุดเครื่องจักร เพื่อทำการบำรุงรักษา เรามาสามารถทำการผลิตได้ แต่ค่าใช้จ่ายยังเดินไปเรื่อยๆ 3.ความสูญเสียที่เกิดจากปรับเปลี่ยนงาน ความสูญเสียนี้เกิดขึ้น เมื่อทำการเปลี่ยนแปลงการผลิต จากการที่เราทำการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่ง เป็นอีกอย่างหนึ่ง ในช่วงที่ทำการเปลี่ยนนั้น ไม่สามารถทำการผลิตได้ แต่อย่าลืมว่าทุกนาทีที่เดินไปนั้น คือค่าใช้จ่ายที่งอกตามไปด้วย อย่างที่กล่าวมาแล้วว่า ตอนที่เปลี่ยนงานทำให้ผลิตไม่ได้ ดังนั้นเราต้องทำให้เกิดการเปลี่ยนงานน้อยที่สุด และเร็วที่สุด เพื่อไม่ให้เสียเวลาไปมากกว่านี้ ไม่ได้หมายความว่า ให้ทำการผลิตมากๆ แล้วเก็บเป็นสต็อกไว้ก่อน เพราะเราอาจไม่ได้ขายสิ่งที่เราผลิตเก็บ ไว้เพราะเป็นการผลิตโดยที่ไม่มีคำสั้งซื้อ เราต้องหาทางจัดการ กับความสูญเสียนี้อย่างถูกต้อง โดยทำให้เราเปลี่ยนแปลงการผลิตน้อยที่สุด โดยการทำให้สายการผลิตนั้น สามารถผลิตได้หลายๆ ผลิตภัณฑ์ โดยที่ไม่ต้องหยุดเพื่อเปลี่ยนงาน หรือหากจำเป็น ก็ต้องทำให้การเปลี่ยนงานนั้น ทำโดยใช้เวลาที่สั้นที่สุด ทั้งนี้ไม่ได้สนับสนุน ให้มีสายการผลิตมากๆ เพื่อที่จะไม่ต้องทำการ เปลี่ยนงานบ่อยๆ... Read more →

เพราะอะไรการทำ TPM บางองค์กรจึงประสบความสำเร็จ ในขณะที่บางองค์กรกลับไม่ โดยหลักการแล้ว การทำ TPM ก็เหมือนกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรรูปแบบอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น Lean หรือ Six Sigma ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น  แน่นอนในทางธุรกิจแล้วถือว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง โดยเฉพาะในยุคที่มีการแข่งขันทางธุรกิจที่ดุเดือดอย่างในปัจจุบัน เพราะไม่ว่าองค์กรจะเดินไปข้างหน้าหรือไม่โลกธุรกิจก็ย่อมต้องหมุนไปอยู่ดี เมื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็นและสำคัญ ทำไมผู้บริหารองค์กรจึงไม่สามารถที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ไปในทิศทางที่ต้องการได้ ก่อนที่จะไปทำความเข้าใจในประเด็นนั้น เราคงต้องทำความเข้าใจกับประเด็นง่ายๆ กันก่อน ทุกคนก็ทราบดีว่า การสูบบุหรี่เป็นสิ่งที่ไม่ดีต่อร่างกาย แต่เราก็ยังเห็นมีคนสูบบุหรี่อยู่มากมาย ในขณะเดียวกัน ทุกคนก็ทราบเช่นกันว่า การออกกำลังกายเป็นสิ่งที่ดี แต่เราก็ยังเห็นคนไม่ค่อยออกกำลังกันอยู่ดี (ด้วยข้ออ้างมากมาย) หรือ พนักงานแทบทุกคน บ่น ด่า องค์กรอยู่แทบตลอดเวลา แต่ก็ไม่ยอมลาออกไปหางานใหม่เสียที (โดยเฉพาะพนักงาน รัฐวิสาหกิจ) สิ่งเหล่านี้เราพบอยู่แทบทุกที่ ที่มีคนไม่พอใจในสิ่งที่เป็นอยู่ แต่ก็ยังอยู่กับสิ่งนั้นๆ หรือ รู้ว่าที่ทำอยู่นั้นไม่ดีก็ยังไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้เป็นเพราะว่า มนุษย์เราไม่ชอบที่จะเปลี่ยนแปลง เรามีแรงต้านภายในตัวของเราเองที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น อันนี้เป็นธรรมชาติของมนุษย์ ในรูปแบบขององค์กรก็เช่นเดียวกัน เมื่อผู้บริหารต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร บุคลากรในองค์กรย่อมเกิดแรงต้านภายใน เพราะพนักงานไม่ชอบที่จะเปลี่ยนแปลง ดังนั้นแรงผลักดันกิจกรรมต่างๆ จึงมีแรงต้านจากพนักงานกลับมาซึ่งแสดงออกด้วยการวางเงื่อนไขต่างๆ มากมายของพนักงานเช่น อ้างว่าทำไม่เป็นบ้าง ไม่มีเวลาบ้าง ฯลฯ ทำให้การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ แล้วผู้บริหารก็จะค่อยๆ เลิกราเรื่องนั้นๆ ไปเอง เพราะหมดแรงที่จะผลักดันต่อ ทีนี้เราจะแก้ไขปัญหานี้อย่างไร การเปลี่ยนแปลงที่เป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาวหรือ Long Term Change นั้น ต้องอาศัยความเข้าใจที่ดีของพนักงานหรือทัศนคติที่ดีต่อการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ก่อน หรือพูดง่ายๆ คือ ก่อนที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือก่อนที่จะนำเอา TPM เข้ามาใส่ในองค์กรนั้น ต้องสร้างให้พนักงานมีทัศนคติที่ดี เข้าใจถึงความจำเป็นขององค์กรในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจนก่อน เพื่อสร้างความเชื่อมั่นว่า TPM หรือกิจกรรมนั้นๆ เป็นสิ่งที่จะมาช่วยเราในการทำให้องค์กรเราอยู่รอดได้ และผู้ที่จะสร้างความเชื่อในเรื่องนี้ได้ดีที่สุดก็คือผู้บริหารระดับสูง ที่ต้องเชื่อว่าการทำ TPM หรือกิจกรรมนั้นๆ เป็นสิ่งที่จะช่วยนำพาองค์กรของเราให้รอดไปได้ เพราะผู้บริหารเป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อคนทั้งองค์กร ผู้บริหารจึงต้องทำตัวให้เป็นแบบอย่าง จึงจะสามารถทำให้ทุกคนในองค์กรเชื่อว่าเราต้องเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการของ TPM หรือกิจกรรมนั้นๆ จากประสบการณ์ที่เป็นที่ปรึกษามาหลายปี ผมเชื่อมั่นว่า องค์กรใดที่ผู้บริหารเอาจริงเอาจังกับการทำ TPM หรือกิจกรรมแล้ว และติดตามความคืบหน้าของงานตามแนวคิดของ TPM หรือกิจกรรมนั้นๆ อย่างสม่ำเสมอ องค์กรนั้นจะประสบความสำเร็จ อย่าตกใจถ้าองค์กรของคุณจะเป็นองค์กรหนึ่งที่ทำแล้วไม่ประสบความสำเร็จ คุณลองมองที่ผู้บริหารองค์กรของคุณซิ ว่าเขาเป็นอย่างไร? Read more →

ในการดำเนินกิจกรรมใดๆ ก็ตามสิ่งที่สำคัญประการหนึ่งคือการวัดความสำเร็จของสิ่งที่ทำไปว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่ และจะดำเนินการต่อไปอย่างไร ตัวชี้วัดกิจกรรมนั้นเราอาจรวมเรียกว่า KPIs หรือ Key Performance Indicators ซึ่งจะเราต้องกำหนดออกมาให้ได้ก่อนที่จะดำเนินการว่าเรื่องใดเป็นตัวชี้วัดที่สำคัญหรือเป็น Key ของการดำเนินการนั้นๆ แล้วอะไรคือเป้าหมายที่ต้องการ ในการดำเนินการ TPM ตัวชี้วัดมีหลายตัว ในที่นี้จะของกล่าวถึงตัวที่เป็น Key ที่จำเป็นโดยแบ่งเป็น กลุ่มๆ จาก Productivity , Quality, Cost, Delivery, Safety, Moral Productivity Availability หรือ ความพร้อม Availability เป็นการคำนวนเพื่อหาสัดส่วนของเวลาที่เครื่องจักรรับภาระจริงกับเวลาที่กำหนดให้เครื่องรับภาระ หรือ Availability = เวลาที่เครื่องจักรรับภาระจริง เวลาที่กำหนดให้เครื่องจักรรับภาระ เวลาที่กำหนดให้เครื่องจักรรับภาระ หมายถึง เวลาที่วางแผนไว้ให้เครื่องจักรต้องทำงาน เช่น หาก 1 กะกำหนดให้ทำงาน 8 ชั่วโมง หรือ 480 นาที แต่วางแผนให้มีการทำการบำรุงรักษาก่อนเรื่องงาน 15 นาที ดังนั้นเวลาที่กำหนดให้เครื่องจักรรับภาระเท่ากับ 480-15 นาที หรือ 465 นาที ในระหว่างที่ทำการผลิตนั้นเครื่องจักรเกิดเสียขั้นอีก 30 นาที ดังนั้นเวลาที่เครื่องจักรรับภาระจริงเท่ากับ 465-30 นาที หรือ 435 นาที ดังนั้น Availability = 435/465 = 0.935 หรือ 93.5 % Performance หรือ สมรรถนะ Performance เป็นการคำนวนเพื่อหาว่าในระหว่างที่เครื่องจักรเดินนั้นมีความเร็วเป็นเท่าไรเมื่อเทียบกับความเร็วที่กำหนด และ มีการหยุดสั้นๆที่ไม่ได้บันทึกอยู่หรือไม่ ดังนั้น ค่า Performance จึงประกอบด้วย 2 ตัว คือ อัตราการหยุดสั้นๆ คำนวนจาก จำนวนของผลิตได้  X  รอบเวลาที่ใช้ในการผลิต เวลาที่เครื่องจักรรับภาระ รอบเวลาที่ใช้ในการผลิตคือ เวลาที่ใช้ในการผลิตของ 1 ชิ้น หรือ Cycle Time หากจำนวนที่ผลิตได้ใน 1 กะคือ 800 ชิ้น 1 ชิ้นใช้เวลา 0.6 นาที ดังนั้น อัตราการหยุดสั้นๆ = 700 x 0.6 435 = 0.9655 หรือ 96.55% อัตราความเร็วที่ใช้ในการเดินเครื่อง คำนวนจาก รอบเวลามาตรฐานในการผลิต รอบเวลาที่ใช้ในการผลิต หากรอบเวลาที่ใช้ในการผลิตมาตรฐาน คือ 0.5 นาที ต่อ ชิ้น Performance หรือ สมรรถณะ = อัตราการหยุดสั้นๆ x อัตราความเร็วในการเดินเครื่อง Quality Rate หรือ อัตราของดี Quality Rate เป็นการคำนวนหาค่าสัดส่วนของดี กับของที่ผลิตได้ทั้งหมด... Read more →