โอกาสแห่งการสร้างทีมมาถึงแล้ว

  ช่วยที เจอ “ลูกน้องห่วยขั้นเทพ” บทความโดย อาจารย์ปกรณ์  วิญญูหัตถกิจ วันที่ 7 เมษายน 2554           หัวหน้างานหลายคนอาจเคยเจอลูกน้องที่ทำงานไม่เป็นสับปะรด สวนทางกับตอนสัมภาษณ์ที่ลูกน้องดูดี บอกว่าทำได้ทุกอย่าง พร้อมจะเรียนรู้ หนักเอาเบาสู้ แบบนี้เป็นเรื่องปกติครับ คล้ายๆ กับความแตกต่างของรูปเราตัวจริงกับรูปเราในเฟซบุ๊คที่มุมกล้องช่วยได้เยอะ           แต่ที่ไม่ปกติ คือ ทางออกในการแก้ปัญหาของหัวหน้างานแต่ละคนนี่สิครับ  หัวหน้างานบางคนอาจเลือก “ไล่ออก” และจ่ายค่าชดเชยให้ ด้วยเหตุผลง่ายๆ คือ “ลูกน้องห่วยขั้นเทพ” วิธีนี้ไม่ผิดครับ ถือว่าเสียเงินวันนี้เพื่อรักษาประโยชน์ขององค์กรในวันหน้า  อย่างมากลูกน้องคนนั้นก็เอาไปบ่นกับเพื่อนว่า “หัวหน้าโหดขั้นเทพ”           อันที่จริง “ไล่ออก” เป็นวิธีที่ง่าย แต่อาจสะท้อน “ระบบที่ไม่ดี” ขององค์กร           ระบบที่ดีต้องทำให้ทั้งคนโง่และคนฉลาดทำงานที่ดีได้  การไล่ออกบ่อยๆ จึงบ่งบอกว่าระบบขององค์กรมีปัญหา  องค์กรก็เหมือนทีมฟุตบอล ทีมที่ดีต้องมีระบบปั้นผู้เล่นดาวรุ่งขึ้นมาเรื่อยๆ เพราะการกว้านซื้อนักเตะชื่อดังมาร่วมทีมตลอดถือเป็นต้นทุนที่สูงมาก            คราวนี้มาดูว่าถ้าไม่ไล่ออก แล้วหัวหน้างานควรทำอย่างไร?           ถ้าองค์กรมีระบบการพัฒนาคนที่ห่างไกลกับคำว่า “ดี”  หัวหน้างานก็ต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปก่อน  เราใช้หลักทางพุทธง่ายๆ ครับ “ผลย่อมเกิดจากเหตุ” เราก็ต้องดูว่าเหตุใดลูกน้องจึงห่วยขั้นเทพปกติแล้วปัญหาด้านประสิทธิภาพการทำงานของคน เกิดจาก 2 สาเหตุหลักครับ            สาเหตุแรก คือ ลูกน้องทำไม่ได้ (Can’t do) เช่น งานยากเกินความรู้ของลูกน้อง ลูกน้องยังจับจุดงานไม่ถูก           ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับความชำนาญ (Skill Problem) เราต้องแก้ไขโดยพยายามฝึกสอนงานให้ เช่น ส่งไป Train ความรู้ที่เกี่ยวข้อง หรือหาคนที่เก่งงานคอยสอนงานเป็นพิเศษอยู่พักหนึ่ง  แต่ลูกน้องก็ต้อง “จัดเต็ม” ให้เราด้วยนะครับ  ถ้ายังอิดออด แสดงว่ามีสาเหตุที่สองซ่อนอยู่           สาเหตุที่สอง คือ ลูกน้องไม่ทำงาน (Won’t do) ชอบอู้งาน ส่วนมากเกิดจาก “ไม่มีใจทำงาน” เลยใส่เกียร์ว่าง            ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ (Motivation Problem) เราต้องแก้ไขโดยสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้อง ปัญหานี้ถือว่าซับซ้อนครับ เพราะมีสาเหตุแฝงอีกร้อยแปดพันเก้าที่ทำให้ลูกน้องขาดแรงจูงใจทำงานเช่น เงินเดือนขึ้นน้อยก็ห่อเหี่ยว (เลยเริ่มเข้าไปประจบเจ้านาย) เพื่อนร่วมงานได้โปรโมตข้ามหัวก็เซ็ง (เลยเริ่มเลื่อยขาเก้าอี้เพื่อน) ทำงานซ้ำไปเรื่อยๆ ก็เบื่อ (เลยเริ่มโบ้ยงานคนอื่น)อันนี้หัวหน้างานต้องสังเกตครับ  แล้วค่อยๆ แก้ไปทีละปม  มีเครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจอยู่มากมาย  แต่ถ้าใช้ไม่ถูกกับปัญหาก็เหมือนกินยาผิดโรค บางทีเห็นพนักงานขายเนือยๆ ทำยอดไม่เคยถึง หัวหน้างานเลยส่งไป Train คอร์สกระตุ้นแรงจูงใจ  แต่จริงๆ ลูกน้องอาจจะไม่พอใจวิธีแบ่งลูกค้า เพราะรายใหญ่ๆ... Read more →

ไก่เกิดก่อนไข่ หรือ ไข่เกิดก่อนไก่ บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 6 พฤศจิกายน 2552   ท่านเคยถูกกล่าวหาว่า “ทำไม แผนการซ่อมบำรุงก็มี ทำตามแผนก็แล้ว เครื่องจักรก็ยังเสียอยู่ดี” หรือ “งบประมาณการซ่อมบำรุงก็เพิ่มทุกปี แต่ไม่เห็นได้อะไรกลับมาเลย”   ผู้ที่อยู่ในส่วนงานซ่อมบำรุงทั้งหลายส่วนมากก็จะได้รับคำปรามาสเช่นนี้เสมอ และก็ได้แต่กลุ้มใจไม่รู้ว่า จะจัดการอย่างไรดี   “ก็เครื่องที่เคยเสีย มันก็ไม่เสียแล้ว เครื่องที่เสียอยู่ตอนนี้มันก็ไม่เคยเสียมาก่อน” หรือ “งานซ่อมก็มี งาน PM ก็มี งานซ่อมก็มาก่อน PM ก็ไม่มีเวลาทำ ช่างก็น้อย แล้วเครื่องมันจะไม่เสียได้อย่างไร”   ปัญหาเหล่านี้เป็นปัญหาคลาสสิกของทุกโรงงาน (เป็นปัญหาเหมือนกับการดำเนินการกิจกรรมต่างๆ เช่น 5ส  พอ Order เยอะ ก็ไม่มีเวลาทำ พอ Order น้อย ก็ไม่มีงบจะทำ อย่างนี้ก็ไม่ได้ทำสักที)   งานซ่อมบำรุงก็เช่นเดียวกัน พอไม่มี Order ช่างก็ว่างเพราะคิดว่างานของตนคือ งานซ่อม งานทำ PM ไม่ใช่งานหลัก  ถ้าคิดอย่างนี้ก็บอกได้เลยว่าคิดผิด งานช่างที่ดีคืองานที่ต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้เครื่องจักรไม่เสีย โดย ใช้งบประมาณที่น้อยที่สุด   การที่บอกว่าเครื่องจักรไม่เสียไม่ได้หมายความว่าเครื่องจักรทุกเครื่องต้อง ไม่เสีย แต่เราต้องมองภาพรวมของทั้ง โรงงานแล้วจึงวางงานบำรุงรักษาได้อย่างถูกต้อง   การจัดการงานซ่อมบำรุง ถ้ามองแบบภาพใหญ่ก็ต้องถามว่า เครื่องจักรในโรงงานของเรามีเครื่องเดียวหรือไม่  ถ้าคำตอบคือไม่ ถ้าอย่างนั้นเครื่องจักรตัวไหนสำคัญควรได้รับการดูแลอย่างดี เครื่องจักรไหนสำคัญน้อยหน่อย ก็ได้รับการดูแลน้อยลง เครื่องจักรไหนที่ไม่ค่อยสำคัญก็ดูแลให้น้อยลงไปอีก   หมายความว่าถ้าเครื่องจักรที่สำคัญส่งผลกระทบต่อสายการผลิตหลายสายการผลิต เสียทีนึงก็ใช้เวลาในการซ่อม นานเสียหายต่อการผลิตอย่างมาก อย่างนี้ก็ต้อง PM กันอย่างเต็มที่   ดังนั้นท่านต้องรู้ก่อนว่าทั้งโรงงานของท่านเครื่องจักรใดสำคัญเครื่องจักรใดไม่สำคัญ เครื่องสำคัญดูแลมาก จัดงาน PM ลงไปให้ดีๆ เครื่องพวกนี้เสียไม่ได้   เราลองมองให้ลึกลงไปอีกที เครื่องจักรที่เราคิดว่าสำคัญนั้น จะประกอบไปด้วยอุปกรณ์ ชิ้นส่วนมากมาย นำมา ประกอบรวมกันและให้แต่ละชิ้นทำงานให้ทำตามหน้าที่ตามจังหวะที่มันควร เป็น การที่เครื่องจักรของเราเสีย หมายความว่าชิ้นส่วนทุกชิ้นเสียพร้อมๆ กันใช่หรือไม่ ? ถ้าคำตอบคือ ไม่ใช่   งั้นถามใหม่ ชิ้นส่วนแต่ละชิ้นเมื่อเสีย จะส่งผลให้เครื่องจักรเสียใช่หรือไม่ ? ถ้าคำตอบคือ ไม่ใช่อีก   นั่นหมายความว่า ชิ้นส่วนแต่ละชิ้นก็มีความสำคัญไม่เท่ากันทั้งหมดใช่หรือไม่ ? ถ้าคำตอบคือ ใช่   แล้วท่านจะจัดการมันอย่างไร?? Read more →

    การสอบสวนเพื่อลงโทษทางวินัยและเลิกจ้าง  บทความโดย : อาจารย์ศักดิ์ชัย  สุขพลาดิสัย วันที่ 1 มีนาคม 2555                การอยู่ร่วมกันในสังคมย่อมมีกฎเกณฑ์และกติกาเพื่อรักษาความสงบเรียบร้อยของสังคม  ใครเป็นผู้ใช้บังคับกฎเกณฑ์  ใครเป็นผู้ตัดสินและใช้บังคับแก่ใครเพื่ออะไร  ใครมีหน้าที่สอบสวน  ใครทำอะไรและห้ามทำอะไรตามที่สังคมได้กำหนดกฎเกณฑ์ไว้   ทำนองเดียวกันโรงงานหรือสถานประกอบการย่อมมีผู้ร่วมงานหรือพนักงานอยู่ร่วมกันจำนวนมากหรือน้อยก็แล้วแต่ประเภทของธุรกิจ  ย่อมมีกฎหมายแรงงานที่ใช้บังคับแก่นายจ้างและลูกจ้างให้ถือปฏิบัติและอะไรคือข้อห้ามที่นายจ้างและลูกจ้างทำไม่ได้  นอกจากกฎหมายแรงงานที่ให้ทั้งนายจ้างและลูกจ้างถือปฏิบัติแล้ว  ยังมีข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน   ระเบียบ  คำสั่ง  ซึ่งทั้งนายจ้างหรือฝ่ายบริหารและลูกจ้างต้องถือปฏิบัติไม่น้อยกว่ากฎหมายแรงงานดังกล่าว  ดังนั้นเมื่อมีการฝ่าฝืนกฎหมายแรงงาน  ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน  ระเบียบ  คำสั่งของนายจ้างหรือของฝ่ายบริหารลูกจ้างจะต้องได้รับโทษอย่างไร  เมื่อมีการกล่าวหาหรือมีการกระทำความผิดเกิดขึ้นดังกล่าว   นายจ้างต้องทำอย่างไรและลูกจ้างควรถูกลงโทษอย่างไรจึงจะเหมาะสม   การจะลงโทษตามข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานนั้นจำเป็นต้องสอบสวนหรือไม่เพราะอะไร  ล้วนแต่มีความจำเป็นที่นายจ้างหรือฝ่ายบริหารที่ได้รับมอบหมายจากนายจ้าง  หรือผู้บังคับบัญชาที่ได้รับมอบหมายจากฝ่ายบริหารหรือนายจ้างต้องทำอย่างไรเมื่อมีปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้น  ซึ่งล้วนแต่ต้องเรียนรู้ขบวนการสอบสวนและลงโทษเพื่อจะได้ปฏิบัติหรือใช้ให้ถูกต้อง                 การเลิกจ้างซึ่งเป็นขบวนการที่ทำให้ความเป็นนายจ้างและลูกจ้างสิ้นสุดลงควรทำอย่างไรจึงจะเหมาะสม   และให้มีผลกระทบต่อนายจ้างหรือฝ่ายบริหารให้น้อยที่สุดหรือไม่มีเลย   ทำไมต้องเลิกจ้าง  ลงโทษอย่างอื่นได้หรือไม่  เมื่อจะเลิกจ้างต้องทำอย่างไรและเตรียมการอย่างไร  จะมีผลกระทบอะไรหรือไม่               สิ่งที่นายจ้างหรือฝ่ายบริหารต้องเรียนรู้ว่าเมื่อมีการสอบสวน  การลงโทษหรือเลิกจ้างเกิดขึ้นอาจมีการตรวจสอบจากหน่วยงานของรัฐและสหภาพแรงงาน  ต้องทำอย่างไรในขบวนการตรวจสอบ                อีกประการหนึ่งจะเห็นว่าสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่นายจ้าง  หรือฝ่ายบริหารและผู้บังคับบัญชาและผู้เกี่ยวข้องต้องทำความเข้าใจในเรื่องนี้อย่างถ่องแท้  เพื่อให้เกิดการผิดพลาดน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย  ซึ่งจะนำความสงบและความยุติธรรมในการบริหารงานด้านบุคคล   สิ่งที่ต้องตระหนักว่าการฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน   ระเบียบ  และคำสั่งนั้นบางครั้งมีการกระทำเพียงคนเดียวหรืออาจเป็นหมู่ต้องทำอย่างไร  ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นกลยุทธ์การสอบสวน  การลงโทษและการเลิกจ้างทั้งสิ้น  บางโรงงานหรือสถานประกอบการที่มีองค์กรลูกจ้างหรือสหภาพแรงงานต้องเพิ่มความระมัดระวังการสอบสวนและการลงโทษให้เป็นไปตามข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานและกฎหมายแรงงานที่กำหนดไว้ Read more →

เนื้อหา บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 6 พฤศจิกายน 2552   ความหมายของความน่าเชื่อถือ (What is Reliability?)     เราคงเคยได้ยินถึง Reliability หรือ ความน่าเชื่อถือ กันบ่อยครั้ง แต่ความน่าเชื่อถือนั้นมีความหมายว่าอะไร และจะนำมาใช้ในงานบำรุงรักษาได้อย่างไร ความน่าเชื่อถือ หมายถึง โอกาสที่อุปกรณ์นั้นๆ จะทำงานได้ตามหน้าที่ที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลาที่กำหนด ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด (Anthony M. Smith & Glenn R. Hinchcliffe)   จากคำนิยามข้างต้น คำสำคัญมี 3 คำ คือ หน้าที่ที่กำหนด ในเวลาที่กำหนด เงื่อนไขที่กำหนด เราสามารถอธิบายได้ดังนี้             หากเรากำหนดว่าหน้าที่ของรถคือวิ่งไปส่งเราที่ที่ทำงานในเวลา 30 นาที การที่รถแอร์ไม่เย็นก็จะไม่ใช่หน้าที่ที่ต้องการจากรถ ดังนั้นโอกาสที่เราพูดถึงจึงเป็นโอกาสที่รถจะวิ่งได้ แต่การที่แอร์จะไม่เย็นนั้นจะไม่ใช้หน้าที่เราสนใจ (หน้าที่)ในทางกลับกัน ถึงแม้นจะวิ่งได้แต่ถ้าพาเราไปช้ากว่าที่กำหนดไว้ก็ถือว่าทำหน้าที่ได้ไม่สมบูรณ์อีกเช่นกัน             1. หากเราพูดถึงโอกาสที่รถยนต์จะวิ่งได้โดยที่ไม่เสียเลยใน 1 วันอาจมีโอกาสม าก แต่โอกาสที่รถยนต์จะวิ่งได้โดยไม่เสียใน 3 ปี อาจน้อยลง (เวลาที่กำหนด)             2. หากเรานำรถไปวิ่งในกรุงเทพที่รถติดจอดแช่นานๆ กับวิ่งที่ต่างจังหวัดที่ความเร็วคงที่ ก็จะทำให้โอกาสที่รถจะวิ่งไม่ได้แตกต่างกัน            ดังนั้น ความน่าเชื่อถือจึงขึ้นกับปัจจัยสามอย่าง ตามที่กล่าวมาข้างต้น            ความน่าเชื่อถือสูง จึงหมายถึง มีโอกาสสูงที่อุปกรณ์นั้นๆ จะทำงานได้ตามหน้าที่ที่กำหนด ภายในเวลาที่กำหนด ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดไว้ ความน่าเชื่อถือต่ำจึงหมายถึงโอกาสที่น้อยนั่นเอง            หากจะกล่าวถึงความน่าเชื่อถือของเครื่องจักรโดยนัยนี้เราจะพบว่า ความน่าเชื่อถือของเครื่องจักรนั้นสนใจที่การทำหน้าที่ของเครื่องจักรไม่ใช้สนใจว่าเครื่องจักรจะเสียหรือไม่เสีย เพียงแค่ไม่ทำตามหน้าที่ที่กำหนดไว้ ก็ถือว่าไม่มีความน่าเชื่อถือแล้ว            ดังนั้นแนวคิดของการบำรุงรักษาที่ดีจึงไม่ใช่แค่ทำให้เครื่องจักรไม่เสีย แต่ต้องพิจารณาถึงว่าทำให้เครื่องจักรทำหน้าที่ได้ตามที่กำหนดมากกว่า            การบำรุงรักษาโดยยึดความน่าเชื่อถือเป็นศูนย์กลางหรือ Reliability Centered Maintenance  (RCM) จึงเป็นการกำหนดวิธีการบำรุงรักษาที่เหมาะสมเพื่อให้อุปกรณ์นั้นๆ มีโอกาสที่สูงขึ้นในการที่จะทำงานได้ตามหน้าที่ที่กำหนด ภายในเวลาที่กำหนด ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด             การบำรุงรักษาโดยยึดความน่าเชื่อถือเป็นศูนย์กลางนี้จึงเป็นวิธีการวางแผนการบำรุงรักษาที่มีความนิยมอย่างสูงในหมู่นักวางแผนการบำรุงรักษาที่เน้นการบำรุงรักษามากกว่าการซ่อม Read more →

การสร้างจิตสำนึกคุณภาพภายในองค์กร บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 24 สิงหาคม 2553                คุณภาพของสินค้าหรือบริการคือสิ่งที่ทุกองค์กรต้องสร้างให้เกิดขึ้นในการทำงาน เพื่อให้สามารถตอบสนอง ความพึงพอใจของลูกค้าให้ได้มากที่สุด              หากมองดูปัจจัยที่ก่อให้เกิดคุณภาพเราจะพบว่ามี 4 ปัจจัยด้วยกันคือ คน เครื่องจักร วิธีการ วัตถุดิบ หรือ 4M  แต่ถ้าเรามองให้ลึกลงไปอีกชั้นหนึ่งเราจะพบว่า              การที่เราจะสามารถมีคนหรือพนักงานที่ดีได้ย่อมต้องเกิดจากการมีหัวหน้างานที่ดี              การที่เราจะมีเครื่องจักรที่ดีได้ก็ต้องเกิดจากการที่เรามีการวางแผนการซ่อมบำรุงที่ดี             การที่เราจะมีวิธีการที่เหมาะสมในการทำงานก็ต้องเกิดจากการที่พนักงานหรือหัวหน้างานทำการกำหนดหรือ เขียนวิธีการนั้นๆ ออกมา             การที่เราจะมีวัตถุดิบที่มีคุณภาพมาใช้ในการผลิตได้ย่อมต้องเกิดจากคนที่ตรวจรับที่เข้าใจในวิธีการที่กำหนดไว้  เลือกใช้เครื่องมือในการตรวจรับที่เหมาะสม มีเกณฑ์การรับที่ตรงตามความต้องการขององค์กร             จะเห็นว่า การที่เราจะสร้างปัจจัยทั้ง 4M ให้ดีได้ย่อมต้องเกิดจาก คน ซึ่งเป็นปัจจัยหลักเท่านั้นเอง การสร้างคน ให้เข้าใจในการรักษาไว้ซึ่งคุณภาพหรือที่เรียกว่ามี จิตสำนึกคุณภาพ              เพราะถ้าเรามีพนักงานที่มีจิตสำนึกในการที่จะรักษาไว้ซึ่งคุณภาพ คิดถึงแต่การทำงานให้มีคุณภาพ ผู้บริหาร ก็คงไม่ต้องมานั่งปวดหัวหรือเสียเวลาไปกับการแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้า ในขณะที่ความต้องการของลูกค้าก็มีแต่จะเพิ่มขึ้นทุกวัน  อีกทั้งคู่แข่งก็พร้อมที่จะเข้ามาแย่งลูกค้าของเราอย่างไม่มีการปราณี ตัวลูกค้าเองก็พร้อมจะเดินออกไปจากเราอยู่เสมอ เมื่อไรก็ตามที่เราไม่สามารถตอบสนองความต้องการนั้นๆ ได้              การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ จึงไม่ใช่สิ่งที่รอได้อีกต่อไปถ้ายังต้องการให้องค์กรอยู่ได้จนถึงวันพรุ่งนี้  คุณภาพคือความเร่งด่วนที่สุดที่ต้องสร้างขึ้นมาให้ได้ในจิตใต้สำนึกคนทำงานทุกคนในองค์กร             ดังที่มีนักบริหารกล่าวว่า “Try not to win their mind, win their hearts.” หรือ “อย่าเปลี่ยนความคิดของเขาเลย  เปลี่ยนใจเขาดีกว่า”              การสร้างจิตสำนึกคุณภาพจึงเป็นเรื่องของการเปลี่ยนทัศนคติที่พนักงานมีต่อการทำงาน เพื่อสร้างให้พนักงาน มีจิตสำนึกที่จะต้องสร้างให้เกิดคุณภาพให้เกิดขึ้นในทุกขั้นตอนการทำงาน             หลักในการสร้างจิตสำนึกจึงเป็นหลักการสร้างแรงจูงใจ ผสมผสานกับการใช้เทคนิคการให้รางวัลเพื่อให้พนักงาน เปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อการทำงาน กระทั่งส่งผลมาที่พฤติกรรมการทำงานของพนักงาน โดยใช้เทคนิคต่างๆ  ต้องใช้หลักการทางจิตวิทยา ไม่ใช่หลักของการบังคับบัญชา             ซึ่งจะทำให้พนักงานยอมทำตามด้วย “หัวใจ” ไม่ใช่เกิดจากการ “จำใจ”            ... Read more →