วางแผนการบำรุงรักษาอย่างไรให้โดนใจผู้บริหาร

  จิตสำนึกความปลอดภัย บทความโดย อาจารย์ปราโมทย์ โอภาสมงคลชัย วันที่ 7 เมษายน 2554   เรื่องของเรื่องมันเป็นแบบนี้… ผู้ปฏิบัติงาน            “อุบัติเหตุมันไม่เกิดขึ้นกับฉันตอนนี้หรอก, ฉันก็ทำแบบนี้มาตั้งนานแล้ว ก็ไม่เห็นจะเคยได้รับบาดเจ็บอะไรเลย, คุณรู้มั้ยว่าที่คุณสั่งให้ผมทำโน้น ทำนี่ เกี่ยวกับความปลอดภัยมันทำให้ผลผลิตของผมล่าช้า, ทำไมไม่เห็นมีใครบอกผมเลย, คุณไม่ได้ทำงานเหมือนผมคุณจะไปรู้อะไร” หัวหน้างาน            “นี่คุณจะต้องให้ผมบอกตั้งกี่ครั้งถึงจะยอมสวมใส่หน้ากากซะที, อย่าให้ผมเห็นคุณทำแบบนี้อีกทีนะ, อ่านหนังสือไม่ออกหรือไง ว่าต้องสวมหมวกนิรภัยในที่นี้, ไปเอาคู่มือความปลอดภัยมาต้มกินซะจะได้ไม่ต้องให้ผมคอยมาบอก, คุณเป็นอะไรมันก็ไม่เกี่ยวกับผม อย่างมากผมก็ช่วยงานให้คุณแค่ 500 บาท, คุณต้องทำตามแบบนี้นะอย่าให้ผมต้องเดินมาเห็นอีกนะ, คุณอยากทำอะไรก็เรื่องของคุณแต่อย่าให้เรื่องเดือดร้อนถึงผมก็แล้วกัน”           คำพุดเหล่านี้ผมเชื่อว่าหลายคนคงเคยได้ยิน หรือเคยใช้บ้างในที่ทำงาน พวกเราคิดว่าคำพูดอย่างนี้กำลังบอกอะไรเราเกี่ยวกับการบริหารความปลอดภัยในองค์กรของเรา… แน่นอนครับ คำพูดเหล่านี้มันมีความหมายไปทางด้านลบ (Negative responses) และ บ่งบอกได้ถึงทัศนคติ และจิตสำนึกด้านความปลอดภัยของคนในองค์กรว่า โดยมีการแสดงผลออกมาทางพฤติกรรมความปลอดภัย           ทำให้ผมนึกถึงคำสอนของ อ.วรภัทร์ ภู่เจริญ เคยบอกว่า “ต้องให้ความรัก ก่อนให้ความรู้” ผมก็เลยเอามาเปรียบเทียบจากประสบการณ์ในการทำงานจริง คำตอบก็เป็นอย่างที่อาจารย์บอก “องค์กรใดก็ตามถ้าผู้บริหารได้แสดงความห่วงใย ใส่ใจ ความปลอดภัย ออกมจากใจจริง พนักงานจะสามารถสัมผัสได้ และจะร่วมแรงร่วมใจกันทำพฤติกรรมด้านความปลอดภัย ด้วยจิตสำนึกที่ดี”           การสร้างจิตสำนึกด้านความปลอดภัยนั้นในหลายๆ องค์กร ก็มีความพยายามหาวิธีการต่างๆนำมาใช้ เช่น การสร้างมาตรฐานต่างๆ, อบรมความปลอดภัย, ตรวจสอบความปลอดภัย, สนทนาความปลอดภัย (safety talk), จัดบอร์ด, การสังเกตพฤติกรรมความปลอดภัย และอื่นๆ ก็เป็นเรื่องที่ดี แต่ หลายครั้งที่เราลืมนึกไปว่า เราออกคำสั่งมากไปหรือเปล่า, พนักงานเบื่อหรือไม่ที่ต้องปฏิบัติตาม, เราจัดหนักไปหรือเปล่า, พนักงานทราบหรือไม่ว่าทำไมเขาต้องปฏิบัติ, พนักงานอยากที่จะเสนอแนะอะไรบ้างหรือไม่, อะไรเป็นสาเหตุพื้นฐานของพฤติกรรมเสี่ยง และในตอนเราไม่ได้ตรวจสอบพนักงานยังคงมีพฤติกรรมปลอดภัยเหมือนที่เราเห็นหรือไม่           “การสร้างจิตสำนึกความปลอดภัย” จากวิธีดังกล่าวเป็นเรื่องที่ดี แต่ยังไม่เพียงพอ โดยเฉพาะผู้บริหาร และหัวหน้างาน ควรที่จะเพิ่มเติมโดยการ “แสดงความรัก ความห่วงใย เข้าใจ ออกมาจากใจด้วยการกระทำที่ชัดเจน, ฟังให้มาก, พูดให้เขาคิดแต่ไม่สั่งให้เขาทำ, เสนอแนะให้เขายอมรับ และรับฟังที่เขาเสนอ, ชมเชยเมื่อมีโอกาส ไม่ต่อว่าถ้าต่อหน้าคนอื่น, เครียดไปไม่บรรเจิด สนุกเถิดจะเกิดผล”            การสร้างจิดสำนึกด้านความปลอดภัยต้องใช้เวลา การทำอย่างสม่ำเสมอ ถูกต้อง และได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร จะช่วยให้งานด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัยประสบความสำเร็จได้ อย่ารีบร้อน หรือผลักดันมากเกินไป พนักงานจำเป็นต้องใช้เวลาการปรับเปลี่ยน และซึมซับการสร้างจิตสำนึกความปลอดภัย เพื่อให้กลายเป็นนิสัย และพฤติกรรมความปลอดภัยติดตัวตลอดไป Read more →

OEE คือ ฐานข้อมูล บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 24 มิถุนายน 2553   เคยสงสัยไหมว่า OEE หรือ Overall Equipment Effectiveness ที่เรานิยมใช้ในการวัดประสิทธิภาพการผลิตนั้น มันพยายามบอกอะไรกันเรา  หลายองค์กรพบกับปัญหาว่า OEE ที่วัดได้ต่ำมากเมื่อเทียบกับองค์กรอื่นที่ผลิตสินค้าแบบเดียวกัน ส่วนมากเมื่อ OEE ตกต่ำเป็นเรื่องที่ผู้บริหารมักจะรับไม่ได้ มันเป็นตัวสะท้อนว่าการควบคุมสายการผลิต เป็นไปได้ไม่ดีเท่าที่ควร เหมือนการประจานตัวเองว่าทำงานไม่มีประสิทธิภาพ แต่ผมกลับมองตรงข้าม การที่ OEE ของเราต่ำ สิ่งที่เราต้องทำในฐานะของผู้บริหารคือ           1. องค์กรของเรามีต้นทุนการผลิตอย่างไร (ตรงนี้ต้องขยายความสักนิด การที่องค์กรจะกำไรหรือขาดทุกเกิดได้จากหลายปัจจัย การกู้เงินมากเกินไปทำให้ค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยสูงเกินรายได้ก็มีผลทำให้ขาดทุนเช่นกัน ดังนั้นเราจึงต้องมองที่ EBIT หรือ Earn Before Interest and Tax หรือรายได้ก่อนที่จะหักดอกเบี้ย และภาษี)            2. ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นใน EBIT นั้นเกิดขึ้นจากรายการตัวไหน ค่าเราบริหาร หรือค่าใช้จ่ายในการผลิต ค่าวัตถุดิบ หรือค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน           3. พฤติกรรมของการสายการผลิตของเราเป็นอย่างไร ลักษณะของการผลิตแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน ซึ่งท่านต้องเข้าใจตัวเองให้ดี เช่น การผลิตจริงเราเน้นการใช้เครื่องจักรมา คนหน้าที่เพียงหยิบชิ้นงานใส่ลงไป หรือเราใช้คนมากเครื่องจักรใช้น้อย เป็นต้น)           4. เมื่อทราบว่าต้นทุนเกิดที่ไหน พฤติกรรมการผลิตเป็นอย่างไร ก็ต้องมาเชื่อมโยงกับกับ OEE ของเราว่า OEE ที่เกิดขึ้นของเราเป็นอย่างไร ไม่ว่าจะเป็น ความพร้อม สมรรถนะ ของดี เป็นอย่างไรบ้าง ตัวไหนสูงตัวไหนต่ำ และต้องเจาะลงไปให้ลึกด้วยว่าที่ว่าต่ำนั้น เกิดขึ้นจากปัญหาอะไร เช่น ความพร้อมต่ำเนื่องจากเครื่องจักรหยุดนาน และที่ว่าเครื่องหยุดนานเกิดจากอะไร เครื่องเสียหรือเปลี่ยนงาน ถ้าเครื่องเสียก็ต้องลงไปให้ลึกอีกว่า เครื่องเสียบ่อยหรือเครื่องเสียนาน ถ้าเครื่องเสียนานเกิดจากซ่อมนานหรือหาชิ้นส่วนนาน เป็นต้น           5. กำหนดว่าเราควรทำอะไรเพื่อแก้ไขปัญหานั้นๆ ดังนั้นในการทำ OEE ของเรา เราต้องพิจารณาไม่ใช่แค่ต่ำ แต่ข้อมูลที่ได้มาจากการทำ OEE ของเรานั้นมีมากพอที่จะให้เราใช้ในการปรับปรุงหรือไม่  การที่เราใช้ OEE เพียงแค่ดูว่าต่ำหรือสูง จึงไม่เป็นประโยชน์ แต่การใช้ข้อมูลที่ได้มาจาก OEE กลับเป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อการบริหารงานมากกว่า การเก็บข้อมูลของ OEE จึงไม่ใช่แค่เก็บเพื่อให้ได้ค่า OEE แต่ต้องลงลึกให้ถึงรายละเอียดของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นด้วย ทั้งนี้เพื่อใช้ในการปรับปรุง หาไม่แล้วการวัด OEE ก็เหมือน มีดในมือโจร รังแต่จะทำให้เราเจ็บตัวเสียเปล่าๆ Read more →

การทำ HRD ตามหลักการ TPM บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 2 กันยายน 2553               “ทำไมมนุษย์ทุกคนชอบต่อต้านการเปลี่ยนแปลง”              ก็เพราะว่า เมื่อเราอยู่ในสภาวะใด สภาวะหนึ่ง นานๆเข้า เราจะคุ้นเคยกับสภาวะนั้นๆ  ได้ หรือที่เราเรียกว่าเราสามารถปรับตัวได้ เช่นเมื่อเราไปอยู่ในประเทศเมืองหนาว ถึงแม้ว่า เราจะเป็นคนเมืองร้อน ตอนที่เราไปอยู่ใหม่ๆ ก็จะมีปัญหามากมาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ อาหารการกิน การพักอาศัย การหาของใช้ต่างๆ ซึ่งในช่วงต้นๆ นั้นเราย่อมเกิดการต่อต้าน  เช่น ไม่เห็นจะดีเลยหนาวก็หนาว เมืองไทยสบายกว่าเยอะ ฯลฯ             แต่เมื่ออยู่ไปสักพักหนึ่งเราก็จะสามารถปรับตัวของเราเองให้เข้ากับสภาพการณ์ นั้นๆได้ เราจะสามารถรับมือกับมันไม่ว่าจะด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง จนเรารู้สึกว่าเป็นเรื่องธรรมดา  แต่เมื่ออยู่นานเข้าหลายๆ ปี พอจะกลับมาเมืองไทยก็เกิดอาการไม่อยากกลับอีก เกิดการ ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอีกครั้งหนึ่ง นั่นคือเมื่อไรก็ตามที่มีการเปลี่ยนแปลง คนเราจะไม่ ชอบ แต่เมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้น เกิดขึ้นสักพักหนึ่งเราก็จะสามารถปรับตัวได้ แต่ถ้าเมื่อ ใดที่เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นอีก เราก็จะไม่ชอบอีก             ในองค์กรก็เช่นเดียวกัน กิจกรรมที่เรานำมาทำ ไม่ว่าจะเป็น 5ส, ไคเซ็น,ข้อเสนอแนะ จะเกิดการต่อต้านขึ้น เพราะคนเราไม่ชอบในช่วงที่จะเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นธรรมชาติของมนุษย์ เราอยู่แล้ว             การลดแรงต่อต้านการเปลี่ยนแปลง สามารถทำได้โดยการ             หนึ่ง ทำให้ไม่สามารถที่จะไม่เปลี่ยนแปลงนั้นๆ ได้ เช่น เราไม่ชอบอยู่เมืองหนาวแต่เนื่องจาก เราได้ทุนมาเรียนต่อแล้ว และถ้าไม่จบกลับไปจะโดนปรับหลายเท่าตัว ทำให้ต้องยอมที่จะอยู่ต่อ และ ทนเรียนให้จบ ช่วงแรกก็ทนเอา ช่วงหลังก็ไม่ต้องทนแค่เป็นความเคยชิน หรือ             สอง ทำให้คนๆ นั้น เข้าใจว่าสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงนั้น ดีกว่าที่เป็นอยู่มากมายหลายเท่าตัว เช่น มาเรียนต่อเมืองนอกนี่ ถ้าจบกลับได้จะได้เงินเดือนขึ้นอีกหลายเท่าตัว ตำแหน่งก็ได้เลื่อนขึ้นไปอีก หลายขั้น อย่างนี้น่าเปลี่ยนแปลง             การดำเนินกิจกรรม TPM ก็เช่นเดียวกัน เราสามารถที่จะลดแรงต่อต้านของพนักงานในการ ทำกิจกรรม ได้โดยการ ที่ผู้บริหารประกาศการทำออกมาอย่างชัดเจน ชี้แจงเหตุผลที่ต้องทำ พร้อมกับ กำหนดเป็นนโยบายที่ทุกคนต้องทำหรือการใช้มาตรการที่หนึ่ง ต่อมาก็ให้ความรู้กับพนักงานในทุก ระดับ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับล่างหรือผู้บริหารระดับต้น ระดับกลาง ให้เข้าใจถึงความจำเป็นในการ ทำกิจกรรม TPM ว่าทำแล้วดีอย่างไร ถ้าไม่ทำแล้วจะเกิดอะไรขึ้นเสียหายอย่างไร หรือใช้มาตรการ ที่สองนั่นเอง   ... Read more →

เมื่อน้ำท่วม ทำให้ Lean ล้มเหลว   บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 10 มกราคม 2555               ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาแนวคิดการผลิตแบบ Lean เป็นที่ได้รับความนิยมอย่างมาก หลายองค์กรพยายามนำระบบ Lean เข้ามาใช้โดยความพยายามที่จะลดต้นทุนการผลิต ด้วยการลดสต็กสินค้าต่างๆ ลงเพื่อที่จะได้ไม่ต้องใช้พื้นที่ในการเก็บสินค้าหรือวัตถุดิบ ลดการบริหารจัดการคลังสินค้า ลดเงินทุนหมุนเวียนที่ต้องจมไปกับการเก็บสต็อกสินค้าจำนวนมาก ก็ต้องถือว่าเป็นเรื่องดี            แต่โดยส่วนตัวแล้วผมเองก็เห็นความไม่ชอบมาพากลในระบบนี้อยู่มากมาย จนเมื่อเกิดมหาอุทกภัยในครั้งนี้ จึงได้พิสูจน์ว่าสิ่งที่ผมคิดนั้นมีโอกาสเป็นไปได้ นั่นคือเมื่อเราทำให้การผลิตของเรา Lean มากๆ เปรียบเสมือนคนที่ผอม ที่ต้องการความคล่องแคล้ว แต่ทุกๆ วันถึงแม้นจะผอมก็ต้องใช้พลังงาน ดังนั้นจึงต้องกินเข้าไปชดเชยพลังงานที่ใช้ไป แต่จะไม่กินครั้งละมากๆ เดี๋ยวอ้วนจะใช้วิธีการกินที่ละน้อยแต่กินบ่อย เหตุการณ์จะไม่มีปัญหาอะไรตราบใดที่มีของให้กินอยู่เสมอ แต่เมื่อเกิดภาวะขาดแคลนไม่มีจะให้กินจะเกิดอะไรขึ้น เหมือนกับคนผอมไขมันที่สะสมไว้ใช้ในยามฉุกเฉินจึงมีน้อย เมื่อไม่มีของกินเข้ามาจึงต้องหยุดการทำงาน ปัญหาจะมีอะไรบ้าง           1. หลายองค์กรพยายามให้ผู้ส่งมอบหรือ Supplier ลดต้นทุนลงแต่ให้ส่งสินค้าบ่อยครั้งขึ้น ผู้ส่งมอบจึงต้องการ Volume มายขึ้นเพื่อให้เกิดความคุ้มค่าในการบริหารจัดการ จึงได้มีการใช้ระบบ Single Supply เกิดขึ้น เพื่อเพิ่มจำนวนการผลิตให้มากขึ้น โดยทำการขู่ว่าหากไม่สามารถส่งของได้จะถูกตัด Order ไป ซึ่งก็เป็นวิธีการที่ใช้ได้ผล แต่เมื่อเกิดเหตุมหาอุทุกภัยครั้งนี้ ไม่ว่าจะข่มอย่างไรก็ทำการผลิตไม่ได้ เพราะโรงงาน เครื่องจักร พนักงาน จมอยู่ใต้น้ำหมด การส่งมอบจึงเกิดปัญหาทันที           2. การขาดการหาสินค้าทดแทนหรือสินค้าแบบที่ใกล้เคียงกันไม่เคยได้ถูกตระเตรียมไว้ หาก Supplier เจ้านี้ไม่สามารถส่งของได้ ใครจะเป็นรายที่สอง สาม หรือสี่ เช่นโรงงานฉีดพลาสติก A ผลิตสินค้า ก เกิดน้ำท่วม แม่พิมพ์ที่ผลิตสินค้า ก นี้จะไปผลิตที่ไหน ไปอย่างไร หรือหากวัตถุดิบ A ไม่มีจะใช้อะไรแทน           3. การลดสต็อกจนผอมมากๆ ทั้งที่มี Safety Stock และ Buffer Stock อยู่แล้วแต่เมื่อเหตุการณ์น้ำท่วมกินเวลายาวนานมาก  ทั้ง Safety และ Buffer จึงไม่เพียงพอ การผลิตจึงเดินหน้าไม่ได้           4. การใช้ระบบการส่งของที่รับของเป็นชุดๆ จาก Supplier หนึ่งและไปรับต่ออีก Supplier หนึ่ง เพื่อให้สามารถส่งมอบได้เป็นชุดๆ ลดการส่งมอบส่วนเกิน เมื่อเกิดเหตุอุทกภัยเช่นนี้ การวิ่งรถไปรับของในบางสายก็ทำไม่ได้ ระบบการจัดส่งจึงไม่สามารถทำได้ ของบางอย่างถึงผลิตได้แต่ก็ส่งมอบไม่ได้          ... Read more →