ช่วยที เจอ “ลูกน้องห่วยขั้นเทพ”

Industrial Selling Skill   บทความโดย : อาจารย์ วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์ วันที่ 1 มีนาคม  2555             Sales Engineer หรือ วิศวกรขาย ก็เรียกได้ว่า อาชีพเซลล์แมนเหมือนกัน เพียงแต่อาจจะต้องมีทักษะในการขายสินค้าอุตสาหกรรมมากกว่า 3 คำถามมาตรฐานที่เซลล์แมนทั่วไปใช้ในบางตลาด คำถาม 3 คำ ดังกล่าว คือ มีของไหม ราคาเท่าไหร่ แล้วส่งของได้เมื่อไหร่ หากเราเคยเรียนการตลาดพื้นฐานเรื่อง 4 P's ที่มี Product Price Place Promotion โดยที่ Promotion ก็จะย่อยไปเป็น Advertising, Public Relation, Sales Promotion and Personal Selling จะเห็นได้ว่า สินค้า Consumer product จะเน้น Advertising, Public Relation, Sales Promotion ในขณะที่ Industrial Product หัวใจของการขายจะเน้นที่ Personal Selling นั่นก็คือ Sales Engineer หรือ วิศวกรขายนั่นเอง เพราะหากลูกค้าจะซื้อเครื่องจักรสักเครื่อง ย่อมไม่ตัดสินใจจาก ใบโฆษณา การลดแลกแจก แถม หรือ การออกประชาสัมพันธ์ เป็นหลัก แต่การตัดสินใจจะมาจาก การได้พูดคุย ปรึกษากับวิศวกรขายที่สามารถชี้ให้เห็นประโยชน์ และรายละเอียดในการตัดสินใจ รวมถึงการทำงบประมาณในการซ่อมบำรุง จนถึงการวางแนวทางในการเปลี่ยนเครื่องจักรใหม่ในระยะยาว สิ่งเหล่านี้ จะเกิดขึ้นได้โดยผ่านสิ่งมีชีวิตที่เราเรียกตัวเราว่า วิศวกรขาย เท่านั้น ดังนั้น ความสำเร็จมากกว่าครึ่งหนึ่งของสินค้าอุตสาหกรรม จึงอยู่ในมือของวิศวกรขาย ขึ้นอยู่กับทักษะที่ วิศวกรขาย ได้ฝึกอบรมมาและนำไปใช้ในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นทักษะเกี่ยวกับ           1. ความเข้าใจความหมาย Feature, Function และ Benefit ว่าแตกต่างกันและทำงานอย่างไร        2. ความสามารถในการหาจุดขายเอกลักษณ์และจุดเหนือคู่แข่ง        3. การเจรจาต่อรองในการเสนอทางแก้ไขให้ลูกค้าได้ และ ยังสามมารถรักษาผลประโยชน์ขององค์กรได้        4. การต่อยอดหลังการขายเพื่อนำไปสู่ความยั่งยืนทั้งในด้านการรักษาลูกค้าให้คงอยู่ พร้อมทั้งเพิ่มมูลค่าธุรกิจให้เพิ่มขึ้นตลอดเวลา        5. อื่น ๆ อีกมากมายที่ควรทำ และไม่ควรทำ            สินค้าตัวเดียวกันอยู่ในมือ วิศวกรขาย 2 คนย่อมส่งให้เกิดผลลัพธ์ที่ต่างกันอย่างสิ้นเชิง ขึ้นอยู่กับ พื้นฐานนิสัยของตัววิศวกรขาย ความรู้ที่เคยมีอยู่ ความรู้ที่ต้องเพิ่มเติมพัฒนาให้อีก รวมถึงทัศนะคติในการทำงานและดำเนินชีวิต         การเรียนรู้ด้วยตนเองหรือการศึกษาจากประสบการณ์ของผู้อื่นก็เป็นอีกหนึ่งทาง ที่จะช่วยสร้างความสำเร็จในอนาคตของทั้งตัวองค์กรและวิศวกร เพียงแค่พรสวรรค์อย่างเดียวนั้นน้อยเกินไปสำหรับการแข่งขันในปัจจุบันที่ทุกอย่างต้องถูกต้องและ ทันเวลา  ... Read more →

  จิตสำนึกความปลอดภัย บทความโดย อาจารย์ปราโมทย์ โอภาสมงคลชัย วันที่ 7 เมษายน 2554   เรื่องของเรื่องมันเป็นแบบนี้… ผู้ปฏิบัติงาน            “อุบัติเหตุมันไม่เกิดขึ้นกับฉันตอนนี้หรอก, ฉันก็ทำแบบนี้มาตั้งนานแล้ว ก็ไม่เห็นจะเคยได้รับบาดเจ็บอะไรเลย, คุณรู้มั้ยว่าที่คุณสั่งให้ผมทำโน้น ทำนี่ เกี่ยวกับความปลอดภัยมันทำให้ผลผลิตของผมล่าช้า, ทำไมไม่เห็นมีใครบอกผมเลย, คุณไม่ได้ทำงานเหมือนผมคุณจะไปรู้อะไร” หัวหน้างาน            “นี่คุณจะต้องให้ผมบอกตั้งกี่ครั้งถึงจะยอมสวมใส่หน้ากากซะที, อย่าให้ผมเห็นคุณทำแบบนี้อีกทีนะ, อ่านหนังสือไม่ออกหรือไง ว่าต้องสวมหมวกนิรภัยในที่นี้, ไปเอาคู่มือความปลอดภัยมาต้มกินซะจะได้ไม่ต้องให้ผมคอยมาบอก, คุณเป็นอะไรมันก็ไม่เกี่ยวกับผม อย่างมากผมก็ช่วยงานให้คุณแค่ 500 บาท, คุณต้องทำตามแบบนี้นะอย่าให้ผมต้องเดินมาเห็นอีกนะ, คุณอยากทำอะไรก็เรื่องของคุณแต่อย่าให้เรื่องเดือดร้อนถึงผมก็แล้วกัน”           คำพุดเหล่านี้ผมเชื่อว่าหลายคนคงเคยได้ยิน หรือเคยใช้บ้างในที่ทำงาน พวกเราคิดว่าคำพูดอย่างนี้กำลังบอกอะไรเราเกี่ยวกับการบริหารความปลอดภัยในองค์กรของเรา… แน่นอนครับ คำพูดเหล่านี้มันมีความหมายไปทางด้านลบ (Negative responses) และ บ่งบอกได้ถึงทัศนคติ และจิตสำนึกด้านความปลอดภัยของคนในองค์กรว่า โดยมีการแสดงผลออกมาทางพฤติกรรมความปลอดภัย           ทำให้ผมนึกถึงคำสอนของ อ.วรภัทร์ ภู่เจริญ เคยบอกว่า “ต้องให้ความรัก ก่อนให้ความรู้” ผมก็เลยเอามาเปรียบเทียบจากประสบการณ์ในการทำงานจริง คำตอบก็เป็นอย่างที่อาจารย์บอก “องค์กรใดก็ตามถ้าผู้บริหารได้แสดงความห่วงใย ใส่ใจ ความปลอดภัย ออกมจากใจจริง พนักงานจะสามารถสัมผัสได้ และจะร่วมแรงร่วมใจกันทำพฤติกรรมด้านความปลอดภัย ด้วยจิตสำนึกที่ดี”           การสร้างจิตสำนึกด้านความปลอดภัยนั้นในหลายๆ องค์กร ก็มีความพยายามหาวิธีการต่างๆนำมาใช้ เช่น การสร้างมาตรฐานต่างๆ, อบรมความปลอดภัย, ตรวจสอบความปลอดภัย, สนทนาความปลอดภัย (safety talk), จัดบอร์ด, การสังเกตพฤติกรรมความปลอดภัย และอื่นๆ ก็เป็นเรื่องที่ดี แต่ หลายครั้งที่เราลืมนึกไปว่า เราออกคำสั่งมากไปหรือเปล่า, พนักงานเบื่อหรือไม่ที่ต้องปฏิบัติตาม, เราจัดหนักไปหรือเปล่า, พนักงานทราบหรือไม่ว่าทำไมเขาต้องปฏิบัติ, พนักงานอยากที่จะเสนอแนะอะไรบ้างหรือไม่, อะไรเป็นสาเหตุพื้นฐานของพฤติกรรมเสี่ยง และในตอนเราไม่ได้ตรวจสอบพนักงานยังคงมีพฤติกรรมปลอดภัยเหมือนที่เราเห็นหรือไม่           “การสร้างจิตสำนึกความปลอดภัย” จากวิธีดังกล่าวเป็นเรื่องที่ดี แต่ยังไม่เพียงพอ โดยเฉพาะผู้บริหาร และหัวหน้างาน ควรที่จะเพิ่มเติมโดยการ “แสดงความรัก ความห่วงใย เข้าใจ ออกมาจากใจด้วยการกระทำที่ชัดเจน, ฟังให้มาก, พูดให้เขาคิดแต่ไม่สั่งให้เขาทำ, เสนอแนะให้เขายอมรับ และรับฟังที่เขาเสนอ, ชมเชยเมื่อมีโอกาส ไม่ต่อว่าถ้าต่อหน้าคนอื่น, เครียดไปไม่บรรเจิด สนุกเถิดจะเกิดผล”            การสร้างจิดสำนึกด้านความปลอดภัยต้องใช้เวลา การทำอย่างสม่ำเสมอ ถูกต้อง และได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร จะช่วยให้งานด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัยประสบความสำเร็จได้ อย่ารีบร้อน หรือผลักดันมากเกินไป พนักงานจำเป็นต้องใช้เวลาการปรับเปลี่ยน และซึมซับการสร้างจิตสำนึกความปลอดภัย เพื่อให้กลายเป็นนิสัย และพฤติกรรมความปลอดภัยติดตัวตลอดไป Read more →

หมดยุคการบริหารยุคเก่าหรือยัง??? บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 17 ธันวาคม 2552   หลายธุรกิจตอนนี้ก็ถึงช่วงที่ฟื้นจากวิกฤตแล้ว และกำลังมุ่งไปสู่การผลิตอย่างเต็มสูบ ถือว่าช่วงนี้เป็นช่วงที่จะทำกำไรหลังจากที่อยู่ในช่วงลำบากกันมาพอสมควร ในความเห็นของผม แล้วอย่าเพิ่งไว้ใจอะไรนักกับสถานการณ์เช่นนี้ การที่เศรษฐกิจฟื้นขึ้นมาก็เกิดจากการเน้น การใช้จ่ายของรัฐบาลของประเทศต่างๆ หาใช่เกิดจากการลงทุนของภาคเอกชนไม่ การที่ เป็นเช่นนี้ก็แสดงว่าการฟื้นตัวยังไม่ยั่งยืนแน่นอน  ความผันแปรของราคาน้ำมัน ราคาทองคำ ราคาหุ้น ซึ่งขึ้นลงชนิดที่ว่าน่ากลัวมาก ขึ้นแรง ลงก็แรงเช่นกัน ซึ่งแสดงถึงการเก็งกำไรกัน อย่างเต็มที่ นี่แสดงว่าไม่ใช่ไม่มีเงิน มีเงินแต่ไม่รู้ว่าจะทำอะไรให้เกิดกำไรดี   ความน่ากลัวที่เกิดจากการเปิดการค้าเสรีที่จะเกิดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีข้างหน้าท่านได้ปรับตัว ไว้รองรับหรือยัง บางองค์กรบอกว่าของฉันไม่เกี่ยว ไม่ได้อยู่ในรายการเปิด FTA ซึ่งก็ใช่ แต่คูู่ค้า ของท่านล่ะอยู่ไหม เขาสู้ได้ไหม ถ้าไม่ได้ท่านจะทำอย่างไร ระบบ Logistic ท่านได้เตรียมการ หรือยัง แรงงานฝีมือที่พร้อมจะเข้ามาทำงานในบ้านเรา เราพร้อมหรือไม่   ความผันผวนที่เกิดขึ้นอย่างน่ากลัวนี้ ถ้าเรามัวแต่มองว่าช่วงนี้เป็นช่วงที่ทำเงินต้องเน้น การผลิตก็คงไม่ใช่เรื่องผิดอะไร แต่ก็ต้องเผื่อทางถอยไว้บ้างเพราะ Order ก็อาจจะหายไปได้ ในเวลาเพียงชั่วพริบตา   การทำให้องค์กรแข็งแรงเพื่อรับกับความผันผวนเช่นนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญ ความสามารถ ในการปรับตัวขององค์กรที่เกิดขึ้นคงต้องเริ่มจากตัวองค์กรเองที่ต้องยอมรับความจริงว่า   “เราต้องแข่งขันและต้องรู้จักที่จะเปลี่ยนไปสู่การแข่งขันที่น่ากลัวที่จะเกิดขึ้นอย่างเข้มข้น ในอนาคตอันใกล้นี้”   เมื่อยอมรับได้ก็ต้องพร้อมที่จะเปลี่ยนตัวเองให้พร้อมกับสิ่งที่จะเกิดขึ้น พนักงานที่มี ความสามารถเฉพาะเรื่องจะเริ่มเป็นสิ่งที่ไม่มีประโยชน์อีกต่อไป ทุกองค์กรต้องการพนักงานที่เป็น Multi Skill มากขึ้น พนักงานต้องมีทัศนคติที่พร้อมที่จะเปลี่ยนไปจากการทำงาน Routine ไปสู่ การทำงานที่เน้นการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น พนักงานต้องเริ่มถามกับตัวเองมากขึ้นว่า   “วันนี้ฉันได้ทำการปรับปรุงอะไรไปบ้าง”   หัวหน้างานต้องเปลี่ยน   จากผู้บังคับบัญชาไปสู่การเป็นผู้สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง   จากผู้สั่งการเป็นโค้ช   จากการควบคุมเป็นผู้จุดประกาบให้ความคิด   การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งน่ากลัวของทุกคนเพราะไม่มีใครอยากออกจาก Comfort Zone ของตนเองโดยเฉพาะหัวหน้างาน ยิ่งเป็นหัวหน้าสูงขึ้นความกลัวยิ่งมากขึ้น และยิ่งพาองค์กรสู่ ทางตันมากขึ้น   การเปิดกว้าง เปิดเผยและจริงใจ ของผู้บริหารและระบบการบริหารในการเปลี่ยนองค์กร สู่ยุคของความไม่แน่นอนจึงเป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้น อย่าปล่อยให้ Order ที่เข้ามาในช่วงนี้ทำให้ท่าน ต้องเสียเวลากับการควบคุมการผลิต   “ผู้บริหารมีหน้าที่ทำวันนี้สำหรับพรุ่งนี้ที่ดีกว่า ไม่ใช่ทำวันนี้ให้ดีที่สุด”   “วันนี้ท่านเปลี่ยนองค์กรให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงหรือยัง”   ถ้าไม่ใช่หน้าที่ของผู้บริหารแล้วจะหน้าที่ใคร?? Read more →

วางแผนการบำรุงรักษาอย่างไรให้โดนใจผู้บริหาร บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 11 มกราคม 2554             แทบทุกองค์กรที่ใช้เครื่องจักร สิ่งหนึ่งที่ต้องมีคือ แผนการบำรุงรักษา แต่วัตถุประสงค์ ของการบำรุงรักษาคืออะไร และการวางแผนการบำรุงรักษาที่ดีควรมีลักษณะอย่างไร? หลักยึดที่ใช้ในการวางแผนการบำรุงรักษา ส่วนมากที่นิยมใช้กันคือ      1.  วางแผนการบำรุงรักษาตามงบประมาณที่ได้รับ (งบมากบำรุงรักษามาก งบน้อยเครื่องก็เสียบ้าง)      2.  วางแผนการบำรุงรักษาให้เครื่องจักรไม่เสีย (วางแผนแบบนี้ไม่เคยใช้ได้ เพราะเครื่องก็ยังเสียอยู่)      3.  วางแผนการบำรุงรักษาให้ครบทุกเครื่องจักร (งบบานปลาย ช่างงานมาก ทำไม่ไหว)      4.  ฯลฯ           จะเห็นว่า หลักในการวางแผนการบำรุงรักษานั้นมีหลายความคิด หลากความเห็น ซึ่งแต่ละคน ก็มีความเห็นที่แตกต่างกันออกไปแล้วอะไรคือสิ่งที่ถูกต้องที่สุด ก่อนที่จะไปถึงตรงนั้น  ขอให้ตอบคำถามนี้ก่อน “งานบำรุงรักษามีไว้ทำไม?” “ใช่แล้ว เพื่อไม่ให้เครื่องจักรเสีย” แต่ “ต้องเครื่องจักรทุกเครื่องที่เรามีอยู่เลยหรือไม่ที่ต้องไม่เสีย” หลายคนบอกว่า “ไม่ใช่” ถ้าอย่างนั้น “เครื่องจักรไหนดีหล่ะที่ต้องไม่เสีย” “ถูกต้อง เครื่องจักรที่สำคัญต่อการทำงานซิ”            ดังนั้นการวางแผนการบำรุงรักษาที่ดีความต้องครอบคลุมในเครื่องจักรที่สำคัญต่อการทำงาน ของเรา ที่นี้มาตอบคำถามอีกข้อหนึ่ง “เราจะวางแผนการบำรุงรักษาอย่างไรให้เหมาะสม  อะไรควรซ่อม อะไรไม่ควรซ่อม” นี่คือคำถามสุดคลาสสิกของคนวางแผน ส่วนมากแล้ว เราจะใช้ข้อมูลในการวางแผนการบำรุงรักษาจากไหน      1.  คู่มือเครื่องจักร      2.  ประวัติเก่าๆ ที่ผ่านมา      3.  ประสบการณ์ของช่าง           แต่สังเกตไหมว่า ถ้าเราใช้ทั้ง 3 อย่างที่กล่าวมาถึงแม้นว่าจะทำได้ดีอย่างไร เครื่องจักร ก็ยังเสียอยู่ดี เพราะว่า ทั้ง 3 อย่างที่ว่ามานี้ ใช้ข้อมูลจากการเสียที่ผ่านๆ มาในอดีตเป็นข้อมูล ดังนั้น ถ้าชิ้นส่วนใดไม่เคยเสีย มันจะเสียครั้งแรกทุกที แสดงว่างานบำรุงรักษาของเรานี้ จะเป็นการวางแผน การบำรุงรักษาแบบตั้งรับคือ รอให้เสียก่อนแล้วค่อยตามไปวางแผนให้มัน ซึ่งเท่ากับว่าเราก็ต้องรอ จนกว่ามันจะมีปัญหาก่อน นั่นหมายถึง Zero Breakdown ไม่มีทางเกิดขึ้นได้            “ถ้าอย่างนั้นเราควรทำอย่างไรกับการวางแผนการบำรุงรักษาดี?”            RCM หรือ Reliability Center Maintenance คือเครื่องมือที่จะตอบคำถามนี้ เพราะ RCM  เน้นการวางแผนการบำรุงรักษาในเชิงรุกคือ คิดจากผลกระทบของการเกิดปัญหาว่ามีแนวโน้มอย่างไร  แล้วนำข้อมูลที่ได้มาการวางแผน ดังนั้น RCM จึงไม่รอให้เครื่องจักรเสียซะก่อน แต่จะวางแผนก่อน ที่จะเสีย อีกทั้งในขั้นตอนการทำ... Read more →

ปัจจัยในการทำ TPM ให้สำเร็จ บทความโดย : อ.บรรณวิท  มณีเนตร วันที่ 8 กุมภาพันธ์ 2553   มีหลายคนถามผมว่า “มีองค์กรน้อยมากที่นำ TPM ไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ อยากทราบว่าเกิดจากปัจจัยอะไรบ้าง”   คำถามนี้เป็นคำถามที่น่าสนใจมาก ผมเองในฐานะที่เป็นที่ปรึกษา TPM พบว่าสิ่งที่ถามนั้นก็เป็นจริง ผมจึงมานั่งรวบรวมว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้องค์กรที่ทำ TPM แล้วประสบความสำเร็จ   ปัจจัยที่ทำให้สำเร็จ o  ปัจจัยแรกคือ ผู้บริหารระดับสูง ที่ต้องให้การสนับสนุนในด้านงบประมาณ เวลา อีกทั้งยังคอยติดตามความคืบหน้าอยู่ตลอดเวลา ไม่ปล่อยให้กิจกรรมเป็นหน้าที่ของคนอื่น   o  ปัจจัยที่สองคือ การให้ความรู้ความเข้าใจเรื่อง TPM แก้ทีมงานทุกระดับ ขอเน้นว่าต้องทุกระดับ เนื่องจากการดำเนินการกิจกรรม TPM เป็นกิจกรรมที่ต้องการแรงใจและการดำเนินการที่ต่อเนื่องยาวนาน ในการทำงานอย่างมาก อีกทั้งยังเกี่ยวข้องกับคนในวงกว้าง ดังนั้นหากพนักงานในระดับใดมีความเข้าใจที่ผิดในการดำเนินการ TPM ก็จะทำให้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการกิจกรรมได้   o  ปัจจัยที่สามคือ ความเข้าใจในนโยบายที่ชัดเจนจากผู้บริหาร และสื่อสารไปให้กับพนักงานทุกระดับเกี่ยวกับ TPM เนื่องจาก TPM เป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยความมุ่งมั่นมาก ดังนั้นการสื่อสารให้ชัดเจนว่าเราจะทำอะไร  จะใช้ TPM มาเป็นเครื่องมือ ในการทำให้องค์กรเดินไปข้างหน้า จะใช้ TPM ในการทำให้ KPI ที่ได้กำหนดไว้ประสบความสำเร็จ เพื่อที่จะให้พนักงานทุกคนปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกัน   o  ปัจจัยที่สี่คือ ความคิดของหน่วยงานช่าง ต้องเปลี่ยนความคิดของหน่วยงานช่างให้ได้ จากความคิดที่ว่า  ฉันมีหน้าที่ซ่อม เมื่อเครื่องเสีย  เป็นฉันต้องวางแผนป้องกัน ไม่ให้เครื่องเสีย ซึ่งการที่จะทำเช่นนี้ได้ ช่างต้องเข้าใจการทำงานของเครื่องจักรทั้งหมดเป็นอย่างดี ต้องทราบว่าชิ้นส่วนต่างๆ ของเครื่องจักรนั้นต้องการ การบำรุงรักษาอย่างไรและใครควรเป็นคนทำ ช่างต้องเปลี่ยนจากช่างธรรมดา ไปสู่อาจารย์ของ Autonomous Maintenance ที่พร้อมจะให้ความรู้กับพนักงานในฝ่ายผลิต   o  ปัจจัยที่ห้าคือ ข้อมูลความสูญเสียความสูญเปล่าของเครื่องจักร เพื่อใช้ในการกำหนดกิจกรรมที่ต้องทำในแต่ละเสาหลักให้ได้อย่างถูกต้อง เช่นเราความเลือกเครื่องจักรใดในการทำ Model เหตุผลเพราะอะไร หาไม่แล้วการดำเนินการกิจกรรมจะเกิดคำถามว่า ”ทำแล้วได้อะไร” ซึ่งจะเป็นการส่งเสริมให้พวกที่ไม่อยากทำมีเหตุผลในการต่อต้านมากขึ้น   o  ปัจจัยที่หกคือ Pillar Leader ตัว Pillar Leader ต้องทำตัวให้เป็นตัวอย่างในการทำกิจกรรม เพราะพนักงานคนอื่นๆ กำลังมอง Pillar Leader อยู่ว่ากำลังทำอะไร จริงจังกับเรื่องที่ทำมากน้อยแค่ไหน หวั่นไหวกับปัญหา หรือย่อท้อกับอุปสรรคในการทำกิจกรรมไหม ถ้า Pillar Leader ยังไม่เชื่อและศรัทธาในกิจกรรม TPM ก็จะทำให้พนักงานพลอยไม่เชื่อหรือศรัทธาด้วย เหมือนแม่ปูกับลูกปู   o  ปัจจัยสุดท้ายคือ TPM Coordinator ซึ่งเป็นผู้ที่มีความสำคัญมาก นอกจากจะเป็นผู้ที่มีความรู้ ความเชื่อและศรัทธาใน TPM แล้ว ยังต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถในการสื่อสารกับคนได้หลากหลายแบบ เนื่องจากการทำ TPM เป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงานของคน ในสถานที่ทำงานดังนั้นย่อมต้องให้ทั้งไม้อ่อน ไม้แข็ง ทั้งลูกล่อ ลูกชนรอบด้าน เพื่อให้กิจกรรมเดินไปสู่ความสำเร็จ นี่เป็นเพียงปัจจัยที่ส่งเสริมให้กิจกรรม TPM เดินหน้าไปได้เท่านั้น สิ่งสำคัญคือ ความต้องการขององค์กรหรือ Passion ในการทำ... Read more →