การควบคุมเสียแต่เริ่มต้น

ในการดำเนินกิจกรรมใดๆ ก็ตามสิ่งที่สำคัญประการหนึ่งคือการวัดความสำเร็จของสิ่งที่ทำไปว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่ และจะดำเนินการต่อไปอย่างไร ตัวชี้วัดกิจกรรมนั้นเราอาจรวมเรียกว่า KPIs หรือ Key Performance Indicators ซึ่งจะเราต้องกำหนดออกมาให้ได้ก่อนที่จะดำเนินการว่าเรื่องใดเป็นตัวชี้วัดที่สำคัญหรือเป็น Key ของการดำเนินการนั้นๆ แล้วอะไรคือเป้าหมายที่ต้องการ ในการดำเนินการ TPM ตัวชี้วัดมีหลายตัว ในที่นี้จะของกล่าวถึงตัวที่เป็น Key ที่จำเป็นโดยแบ่งเป็น กลุ่มๆ จาก Productivity , Quality, Cost, Delivery, Safety, Moral Productivity Availability หรือ ความพร้อม Availability เป็นการคำนวนเพื่อหาสัดส่วนของเวลาที่เครื่องจักรรับภาระจริงกับเวลาที่กำหนดให้เครื่องรับภาระ หรือ Availability = เวลาที่เครื่องจักรรับภาระจริง เวลาที่กำหนดให้เครื่องจักรรับภาระ เวลาที่กำหนดให้เครื่องจักรรับภาระ หมายถึง เวลาที่วางแผนไว้ให้เครื่องจักรต้องทำงาน เช่น หาก 1 กะกำหนดให้ทำงาน 8 ชั่วโมง หรือ 480 นาที แต่วางแผนให้มีการทำการบำรุงรักษาก่อนเรื่องงาน 15 นาที ดังนั้นเวลาที่กำหนดให้เครื่องจักรรับภาระเท่ากับ 480-15 นาที หรือ 465 นาที ในระหว่างที่ทำการผลิตนั้นเครื่องจักรเกิดเสียขั้นอีก 30 นาที ดังนั้นเวลาที่เครื่องจักรรับภาระจริงเท่ากับ 465-30 นาที หรือ 435 นาที ดังนั้น Availability = 435/465 = 0.935 หรือ 93.5 % Performance หรือ สมรรถนะ Performance เป็นการคำนวนเพื่อหาว่าในระหว่างที่เครื่องจักรเดินนั้นมีความเร็วเป็นเท่าไรเมื่อเทียบกับความเร็วที่กำหนด และ มีการหยุดสั้นๆที่ไม่ได้บันทึกอยู่หรือไม่ ดังนั้น ค่า Performance จึงประกอบด้วย 2 ตัว คือ อัตราการหยุดสั้นๆ คำนวนจาก จำนวนของผลิตได้  X  รอบเวลาที่ใช้ในการผลิต เวลาที่เครื่องจักรรับภาระ รอบเวลาที่ใช้ในการผลิตคือ เวลาที่ใช้ในการผลิตของ 1 ชิ้น หรือ Cycle Time หากจำนวนที่ผลิตได้ใน 1 กะคือ 800 ชิ้น 1 ชิ้นใช้เวลา 0.6 นาที ดังนั้น อัตราการหยุดสั้นๆ = 700 x 0.6 435 = 0.9655 หรือ 96.55% อัตราความเร็วที่ใช้ในการเดินเครื่อง คำนวนจาก รอบเวลามาตรฐานในการผลิต รอบเวลาที่ใช้ในการผลิต หากรอบเวลาที่ใช้ในการผลิตมาตรฐาน คือ 0.5 นาที ต่อ ชิ้น Performance หรือ สมรรถณะ = อัตราการหยุดสั้นๆ x อัตราความเร็วในการเดินเครื่อง Quality Rate หรือ อัตราของดี Quality Rate เป็นการคำนวนหาค่าสัดส่วนของดี กับของที่ผลิตได้ทั้งหมด... Read more →

เป็นกิจกรรมหลัก ที่เป็นเอกลักษณ์ของ TPM หลักการของการบำรุงรักษา หากมองผิวเผิน อาจมองว่าเป็นเพียง การเปลี่ยนพนักงานเดินเครื่อง ให้เป็นผู้ที่สามารถ ตรวจสอบเครื่องจักรได้ แต่แท้ที่จริงแล้วไม่ใช่เท่านั้น แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพ การเป็นเจ้าของ จากที่เครื่องจักรของโรงงาน เป็นเครื่องจักรของฉัน เครื่องจักรนี้เป็นเครื่องจักร ที่ต้องไม่มีความเสื่อมสภาพ เป็นเครื่องจักรที่ไม่ผลิตของเสีย เป็นเครื่องจักรที่ไม่เสีย นั้นคือหัวใจของการบำรุงรักษาด้วยตนเอง การทำการบำรุงรักษาด้วยตนเอง 7 ขั้นตอน ขั้นตอนที่ 1 การทำความสะอาด การทำความสะอาด ในความหมายของ TPM นั้นไม่ใช่เพียงการทำความสะอาด แต่ การทำความสะอาด คือ การตรวจสอบ เพื่อหาสิ่งผิดปรกติ จุดที่ตรวจสอบได้ยาก และที่มาของความสกปรก เพื่อเป็นการฝึกให้พนักงาน มองหาปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น ในระหว่างที่ทำความสะอาด ไม่ได้ให้เพียงแค่เช็ด แต่ต้องตั้งคำถามกับตัวเองเสมอว่า ความสกปรกที่พบนั้นมาจากที่ไหน และทำการติด Tag เพื่อเป็นการชี้บ่งให้เห็นว่าจะนั้นเป็นจุดที่พบความผิดปกติอยู่ เป็นการเตือนให้เราทราบว่าพบสิ่งผิดปกตินั้นแล้วและกำลังรอการแก้ไข โดยมาก Tag ที่ใช้จะมี 2 สี เพื่อแบ่งแยกว่าสิ่งที่พบนั้นใครควรเป็นคนที่จะแก้ไข ระหว่าง ช่างกับ Operator ในตอนแรกจะเป็นช่างเสียเป็นส่วนใหญ่(นี่เป็นเรื่องปกติ) ช่างต้องเข้าไปให้ความรู้ ความเข้าใจ ในบางเรื่องที่เห็นว่า Operator สามารถทำได้ให้ Operator ทำเอง เป็นการถ่ายทอดความรู้ไปให้ Operator เพื่อเพิ่มความรู้ของ Operator ให้มากขึ้น ในการเข้าไปทำความสะอาดไม่ได้เข้าไปทำแบบไม่มีการวางแผน แต่ทุกอย่างต้องได้รับการจัดเตรียมให้การทำความสะอาดราบลื่น ในขั้นตอนที่ 1 นี้สิ่งที่ต้องการคืดเครื่องจักรที่ไม่มีการเสื่อมสภาพ ดังนั้น Tag ทุกใบต้องได้รับการแก้ไข พร้อมทั้งทำการวิเคราะห์หาสาเหตุว่าความผิดปกตินั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยการใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Know-how ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์แบบง่าย โดยการเริ่มจากการคิดว่าอะไรที่น่าจะเป็นสาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นได้บ้าง แล้วจึงหาทางพิสูจน์ว่าสาเหตุนั้นเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดปัญหาหรือไม่ เช่น ลูกปืนแตก ไม่ใช่เพียงแต่เปลี่ยนลูกปืน แต่ต้องคิดต่อว่าแต่ได้อย่างไร ไม่มีการหล่อลื่นใช่หรือไม่ การติดตั้งไม่ถูกต้องใช่หรือไม่ พร้อมทั้งถ่ายรูปของการแก้ไขไว้เป็นหลักฐานหรือ ภาพก่อนทำขหลังทำ แล้วหาทางป้องกันปัญหานั้นไม่ให้กลับมาเกิดอีก โดยการกำหนดมาตรฐานเบื้องต้นขึ้นมาและจัดทำ One Point Lesson หรือ OPL เพื่อสื่อสารต่อให้กับคนอื่นทราบว่าสิ่งที่ก่อให้เกิดปัญหาคือสิ่งนี้ เราอาจเขียนเป็น Flow ของขั้นตอนที่ 1 ได้ดังนี้ ขั้นตอนที่ 2 การแก้ไขที่มาของความสกปรก หลังจากที่ทำความสะอาด ในขั้นตอนที่ 1 แล้วนั้น ต้องทำการหาที่มา ของความสกปรกให้พบ เพื่อลดเวลา ในการทำความสะอาดลง แต่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นการฝึกให้พนักงาน รู้จักทำการวิเคราะห์หาสาเหตุ ของปัญหา และแก้ไขที่เหตุ เครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนที่ 2 นี้โดยหลักแล้วก็จะเป็นเครื่องมือเดียวกับขั้นตนที่ 1 แต่สิ่งที่เพิ่มขึ้นมาก็คือ เรื่องของ การออกแบบโดยการใช้กระดาษแข็ง หรือที่เรียกว่า Cardboard Engineering คือการนำเอากระดาษแข็งมาตัดเป็นเครื่องป้องกันต่างๆ เช่น ถาดรองรับน้ำมัน รางรองรับน้ำ หรือหลังคากันฝุ่นแล้วนำไปทดลองติดตั้งเพื่อทดสอบการใช้งานว่าใช้ได้จริง หรือไม่ ติดขัดปัญหาอย่างไรหรือเปล่า โดยการออกแบบนี้ทำได้ง่ายๆ โดยพนักงาน Operator เราอาจสรุปออกเป็น Flow ของขั้นตอนที่ 2 ได้ดังนี้ ขั้นตอนที่ 3 การจัดทำมาตรฐานชั่วคราว หลังจากที่ทำการแก้ไข ที่มาของความสกปรกได้แล้ว ในขั้นตอนที่... Read more →

วันก่อนกล่าวถึงเรื่องของ ต้นทุนทั้งแบบต้นทุนทางอุดมคติ ต้นทุนปัจจุบัน และต้นทุนในการแข่งขัน แล้วก็บอกว่า การลดต้นทุนคือการลดความสูญเสีย โดยให้มองหาความสูญเสียที่เกินออกไปจากต้นทุนทางอุดมคติ ก่อนจะไปกันต่อ ขอเน้นย้ำเรื่องต้นทุนในอุดมคติอีกครั้งว่าเป็นต้นทุนในฝัน เป็นต้นทุนทางความคิด ที่ไม่มีความสูญเปล่า ความสูญเสียเลย เครื่องจักรไม่มีเวลาหยุด ไม่มีเวลาในการเปลี่ยนงาน ไม่มีของเสีย ไม่มีวัตถุดิบทิ้ง หรือ วัตถุดิบเหลือทิ้งเลย นี่คือต้นทุนทางอุดมคติ ถ้าจะลดต้นทุนก็ให้ลดจาก ต้นทุนที่แตกต่างจาก”ต้นทุนในอุดมคติ” แต่ ความสูญเสีย ที่ต่างไปจากต้นทุนในอุดมคตินั้น บางทีมันก็ลดไม่ได้ เช่น สมมุติว่าเราเป็นโรงงานปลากระป๋อง เราซื้อปลามา 10 กก. ซึ่งปลานั้นมีทั้งหัวปลา ตัวปลา หางปลา แต่เวลาที่เราจะทำปลากระป๋องขายเราต้องตัดหัวปลา หางปลา หรือเครื่องในของปลาออกไป ซึ่งนั่นทำให้ปลา 10 กก. ไม่สามารถผลิตได้เป็นปลากระป๋อง 10 กก. ด้วย ถามว่า หัวปลา หางปลา เครื่องในปลา เป็นความสูญเสียหรือไม่ ต้องบอกว่า “เป็นความสูญเสีย” แต่ เป็นวามสูญเสียแบบที่เราเรียกว่า “ความสูญเสียที่ยังไม่อาจลดได้” หรือ Untouchable Losses ซึ่งมีอยู่ในทุกโรงงาน โรงงานปั้มขึ้นรูปแผ่นเหล็ก ซื้อเหล็กแผ่นมาปั้ม ก็มีขอบ ๆ ที่ต้องทิ้งออกไป โรงงานฉี่พลาสติกก็ต้องมีรันเนอร์ที่ต้องออกมาจากการผลิต พวกนี้เป็นความสูญเสียแบบ ความสูญเสียที่ยังไม่อาจจะลดได้ ความสูญเปล่าแบบนี้เป็นไปตามเทคนิควิธีการละเทคโนโลยีในการผลิต ซึ่งก็จะเปลี่ยนแปลงไปตามความสามารถของเครื่องจักร เทคนิค และเทคโนโลยีในแต่ละยุคแต่ละสมัย ความสูญเปล่าอีกแบบหนึ่งเป็นความสูญเปล่าแบบที่เรียกว่า “ความสูญเสียที่จับต้องได้” หรือ Touchable Losses ความสูญเสียแบบนี้แหละที่เป็นตัวถ่วงทำให้ต้นทุนปัจจุบันของเราสูงโดยไม่จำเป็น ความสูญเปล่าพวกนี้เป็นความสูญเปล่าที่ไม่น่าจะเกิดขึ้นเลย ไม่ว่าจะเป็นเครื่องเสีย เวลาเปลี่ยนงาน ของเสีย เป็นต้น ความสูญเสียพวกนี้เป็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการทำงานของเราเอง ไม่เกี่ยวกันเครื่องจักร เทคโนโลยี หรือกระบวนการแต่อย่างใด การลดต้นทุนที่จะลดได้นั้น ต้องมองจากความสูญเสียที่จับต้องได้นี้เป็นหลัก แต่ โรงงานส่วนมากมักมองไม่ออกและแยกไม่ได้ระหว่าง ความสูญเสียที่จับต้องไป กับความสูญเสียที่ยังไม่อาจลดได้เช่น เครื่องจักรเสีย ยอมรับได้ที่ 0.5% เป็นต้น นั่นหมายความว่า เรากำลังเอา ความสูญเสียจากเครื่องเสียจำนวน 0.5% ที่ควรจะเป็นความสูญเสียที่จับต้องได้แก้ไขได้ ไปใส่ไว้ในความสูญเสียที่ยังไม่อาจลดได้ เท่ากับเป็นการยอมรับให้ปัญหามันเกิดขึ้น นั่นคือ “การซุกปัญหาไว้ใต้พรม” เราจึงควรพิจารณาให้ดีว่า ความสูญเสียที่ไม่อาจลดได้ นั้นต้องมาจาก เทคโนโลยี ความจำเป็นเฉพาะของเครื่องจักร และไม่ว่าจะเป็นองค์กรใดที่ใช้เทคโนโลยีเดียวกันย่อมต้องเกิดขึ้นเหมือนกัน ไม่ได้เกิดจากการดำเนินการขององค์กรเอง คราวหน้าจะมาคุยเรื่อง ความสูญเสียกับต้นทุน บ้าง แถวนี้มีนักบัญชีไหม!!!! Read more →