กิจกรรมที่มีหน้าที่เพื่อลดความสูญเสียทั้ง 16 ประการให้เป็น ศูนย์ โดยการใช้เครื่องมือต่างๆ ไปทำการวิเคราะห์หาทางแก้ไข และป้องกันการกลับมาของปัญหา เครื่องมือที่ใช้ในกิจกรรมนี้คือ ข้อเสนอแนะ, ไคเซ็น, 5W+1H, การวิเคราะห์ Why-Why, QC 7 Tools, การวิเคราะห์ P-M, QCC เป็นต้น การเลือกใช้เครื่องมือต่างๆ ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของปัญหา เหมือนกับการรับยาให้ตรงกับโรคนั่นเอง ดังนั้นเราต้องรู้จัก กับชนิดของความสูญเสีย ก่อน หากเราแบ่งความสูญเสีย ออกตามลักษณะการเกิดของปัญหาเราจะแบ่งความสูญเสียออกได้ 2 แบบ คือ
Sporadic คือความสูญเสียที่เกิดขึ้นอย่างกระทันหัน จะเกิดขึ้นนานๆ ครั้งแต่เสียหายมาก
Chronic คือความสูญเสียชนิดเรื้อรังที่เกิดขึ้นอยู่บ่อยๆ สร้างความเสียหายไม่มาก แต่เกิดอยู่เป็นประจำ
การ แก้ไขปัญหานั้น เราต้องทำการแก้ไขที่ Sporadic ก่อน เนื่องจากเป็นการแก้ไขที่ง่าย และเห็นผลได้อย่างชัดเจน หลังจากที่เราแก้ไข sporadic ไปจนหมดแล้ว เราจึงจะมาให้ความสนใจต่อ chronic ในขั้นถัดไป
แต่ถ้าแบ่งความสูญเสียออกตามลักษณะของสาเหตุการเกิดขึ้นของปัญหา เราจะสามารถแบ่งปัญหาออกได้เป็น 3 แบบคือ
1. ความ สูญเสียที่ขึ้นจากสาเหตุเพียงอย่างเดียว เช่น เราเดินหกล้มเนื่องจากเตะสายไฟฟ้าที่เขาเอามาไว้ชั่วคราวในระหว่างซ่อม เครื่องอยู่ สาเหตุของการล้มคือเตะสายไฟที่เขามาวางไว้ ความสูญเสียแบบนี้เป็นความสูญเสียที่เราเห็นการเกิดต่อตาของเราเอง เป็นปัญหาที่ง่ายๆ ไม่ซับซ้อนอะไร
2. ความ สูญเสียที่เกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ เพียงแต่ว่าแต่ละสาเหตุไม่เกี่ยวข้องกัน เช่น เราเข้าห้องน้ำพบวว่าก๊อกน้ำที่อ่างล้างหน้ามีน้ำหยดอยู่ การที่น้ำหยดออกจากก๊อกนั้นเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ ไม่ว่าจะจะเป็น
a. การปิดน้ำไปสนิท
b. แรงดันน้ำเกินกว่าที่กำหนด
c. ซีลของก๊อกน้ำขาด
d. ก๊อกน้ำมีสิ่งสกปรกเข้าไปอุดตัน
ซึ่ง สาเหตุเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดน้ำหยดที่ก๊อกน้ำทั้ง สิ้น เพียงแต่ว่าแต่ละสาเหตุเป็นสาเหตุที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย
3. ความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ และแต่ละสาเหตุเกี่ยวข้องกัน เช่น ปัญหาเงินเฟ้อ ปัญหาการว่างงานของบัณฑิตจบใหม่เป็นต้น
เราอาจเขียนแผนภาพของปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งสามรูปแบบได้ดังนี้
คน ส่วนใหญ่คิดว่าปัญหาส่วนใหญ่เกิดขึ้นนั้นเป็นแบบที่ 3 คือหนึ่งปัญหาเกิดจากหลายสาเหตุที่เกี่ยวข้องกัน แต่ในความเป็นจริงแล้วไม่ได้เป็นเช่นนั้น 80-90% ของปัญหาที่เกิดขึ้นจะอยู่ในรูปแบบที่ 1 และ 2 มีเพียงส่วนน้อยเท่านั้นที่เกิดขึ้นในรูปแบบที่ 3
ที่เป็นเช่นนี้ เพราะ เมื่อไรก็ตามที่เราเข้าไปสอบสวนสาเหตุของปัญหาและสาวลงไปลึกๆ เราจะพบว่า สาเหตุของปัญหาเราจะพบว่าเกิดขึ้นจากสาเหตุเพียงสาเหตุเดียวนั้นคือเกิดจาก สาเหตุในแบบที่ 1 หรือ 2 เท่านั้นไม่ได้เป็นในรูปแบบที่ 3 แต่อย่างใด
ถ้า ย้อนกลับไปเปรียบเทียบลักษณะการเกิดของความสูญเสีย เราจะพบว่าความสูญเสียในรูปแบบของ Sporadic นั้นจะเป็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นในรูปแบบที่ 1 หรือ 2 และในส่วนของ Chronic จะเป็นความสูญเสียในรูปแบบที่ 3 ซึ่งนั่นหมายความว่าความสูญเสียแบบ Chronic ก็ควรจะมีเพียงส่วนน้อยเท่านั้น แต่ที่ทำให้เรารู้สึกว่าปัญหาส่วนใหญ่เป็นแบบที่ 3 ก็เพียงเพราะว่าเรายังไม่เข้าใจปัญหานั้นๆ ดีพอ
เมื่อปัญหามีหลายรูป แบบ เราคงต้องเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมในการแก้ไขปัญหา ถ้าปัญหาเป็นปัญหาที่ง่าย ก็เลือกใช้เครื่องมือที่ง่าย ถ้าปัญหาเป็นปัญหาที่ซับซ้อนก็เลือกใช้เครื่องมือที่ยากเพื่อแก้ไขปัญหา
เครื่องมือที่ใช้ในการแก้ไขปัญหามีหลายเครื่องมือด้วยกัน เริ่มจากเครื่องมือตัวที่ง่ายที่สุดก็คือ
1. ข้อ เสนอแนะหรือ Suggestions หลักการของการทำข้อเสนอแนะก็เพื่อให้พนักงานได้ช่วยออกความเห็นในการแก้ไข ปัญหาต่างๆ โดยเสนอความเห็นได้อย่างอิสระ เพื่อให้ได้แนวทางใหม่ๆ ในการแก้ไขปัญหา ด้วยหลักการนี้พนักงานที่เสนอไม่จำเป็นต้องอยู่ในหน่วยงานที่เกิดปัญหาก็ได้ ไม่ต้องลงมือปฏิบัติก็ได้ เพียงแต่มีความเห็นในการแก้ไขปัญหาเท่านั้นถือว่าใช้ได้ จึงถือว่าเป็นเครื่องมือที่ง่ายที่สุดในแง่ของผู้ปฏิบัติเพราะเสนอความเห็น เพียงอย่างเดียวไม่ต้องลงมือทำ
2. การ ปรับปรุงงาน หรือ Kaizen อันที่จริงแล้ว Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่น ซึ่งมาจากคำ Kai ที่แปลว่า ”เปลี่ยนแปลง” กับคำว่า Zen ที่แปลว่า “ดีขึ้น” ดังนั้น Kaizen จึงแปลว่า “เปลี่ยนแปลงแล้วดีขึ้น” ซึ่งกินความหมายกว้างมาก หลักการของ Kaizen คือการทำการปรับปรุงงานให้งานนั้นดีขึ้น ซึ่งเป็นการปรับปรุงงานไม่ใช่การเสนอความคิดเห็น ดังนั้นผู้เสนอต้องเป็นผู้ที่ลงมือทำด้วย จึงเป็นเรื่องที่ยากกว่าข้อเสนอแนะ และส่วนมากการทำ Kaizen เน้นการลงมือทำทันทีที่มีปัญหาโดยผู้ที่พบปัญหาดังนั้น Kaizen ในความหมายของคนไทยจึงเป็นกิจกรรมการปรับปรุงงานด้วยตนเอง ซึ่งจะเป็นเรื่องที่ไม่ยากนัก เพราะถ้าเป็นเรื่องที่ยากทำคนเดียวไม่สำเร็จจะใช้เครื่องมือถัดไป
3. การ ปรับปรุงงานด้วยกลุ่มคุณภาพ หรือ Quality Control Circle (QCC) เป็นกิจกรรมการปรับปรุงงานที่เน้นการทำงานเป็นกลุ่ม ซึ่งเป็นกลุ่มที่ทำงานอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน เพื่อแก้ไขปัญหาของหน่วยงานตนเอง การทำ QCC ต้องอาศัยการทำงานร่วมกันของกลุ่มคนดังนั้น การแก้ไขปัญหาจึงเป็นปัญหาที่ซับซ้อนกว่าการใช้ Kaizen หรือโดยมากปัญหาที่จะนำมาแก้ไขจะเป็นปัญหาในรูปแบบที่ 2 เมื่อการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มจึงต้องมีขั้นตอนในการทำที่ชัดเจนไม่เช่นนั้น สมาชิกที่อยู่ในกลุ่มจะเกิดการขัดแย้งกันได้ QCC โดยทั่วไปขั้นตอนในการทำกิจกรรมมีด้วยกัน 7 ขั้นตอนคือ
1. การค้นหาปัญหา การคัดเลือกเรื่องและการกำหนดทีมงาน
2. การสำรวจสภาพปัญหาในปัจจุบัน การตั้งเป้าหมายและการกำหนดแผนงาน
3. การวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา
4. การกำหนดแนวทางการแก้ไข
5. ลงมือปฏิบัติ
6. การประเมินผลการแก้ไข
7. การสร้างมาตรฐาน
แต่ในทางปฏิบัติบางองค์กรอาจมี ขั้นตอนที่มากกว่านี้ ซึ่งเป็นการแยกขั้นตอนใหญ่ๆ ออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ เท่านั้นเอง
4. การ ปรับปรุงงานโดยใช้กลุ่มข้ามสายงาน หรือ Cross Functional Focus Improvement หรือ FI คือกลุ่มคล้ายการทำกิจกรรม QCC เพียงแต่ว่าสมาชิกที่มานั้นมาจากหลายๆ หน่วยงาน ประโยชน์ของการใช้ FI คือ ปัญหาบางอย่างเป็นปัญหาที่เกี่ยวพันกันในหลายหน่วยงาน ดังนั้นกิจกรรม QCC จึงไม่สามารถใช้ได้ เช่น การลดสต็อกสินค้าในคลังสินค้า ปัญหานี้ให้ทางฝ่ายคลังสินค้าลดอยู่ฝ่ายเดียวคงทำไม่สำเร็จแต่ปัญหานี้เป็น ปัญหาสำคัญขององค์กร ถ้าจะแก้ไขปัญหานี้เราคงต้องตั้ง Cross Function หรือ ทีมข้ามสายงานมาเพื่อแก้ไขในการแก้ไขปัญหา ซึ่งอาจจะประกอบด้วย คลังสินค้า จัดซื้อ ฝ่ายวางแผนการผลิต เป็นต้น ซึ่งการที่คนมาจากหลายหน่วยงาน ดังนั้นสมาชิกในทีมจึงต้องเข้าใจหลักการขั้นตอนในการทำกิจกรรมเป็นอย่างดี จึงแนะนำให้ทำกิจกรรม QCC ให้ดีก่อนแล้วจึงเข้ามาทำ FI และเมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขแล้วทีมงานก็สลายตัวไป กิจกรรม FI จึงเป็นกิจกรรมที่สร้างขึ้นมาทำงานเฉพาะอย่างเท่านั้นโดย FI มีขั้นตอนในการดำเนินการดังนี้
- เลือกปัญหาที่จะทำ
- กำหนด / เลือกทีมงาน
- เข้าใจสภาพปัญหาและชี้ประเด็นของปัญหา
- ทำความเข้าใจหลักการทำงาน
- กำหนดเป้าหมายและแผนงาน
- วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา
- วางมาตรการแก้ไขและป้องกัน
- ลงมือปฏิบัติ
- วัดผลที่ได้ตลอดการทำงาน
- จัดทำมาตรฐานเพื่อไม่ให้ปัญหากลับมาเกิดซ้ำ
การ ปรับปรุงงานเป็นสิ่งที่ต้องทำในทุกองค์กร หากองค์กรใดไม่ทำการปรับปรุงก็คงต้องพบกับการล่มสลายไปเหมือนคำกล่าวที่ว่า “เพียงแค่หยุดก็ถอยหลังแล้ว” การที่จะทำการปรับปรุงนั้นก็ต้องใช้ทรัพยากร แต่ทุกองค์กรก็คงไม่ได้มีทรัพยากรชนิดที่เรียกว่า “เหลือเฟือ”
ด้วยทรัพยากรที่มีจำกัดนี้เองทำให้การปรับปรุงแต่เฉพาะเรื่องที่มีความสำคัญ เท่านั้น ไม่ได้ทำไปอย่างที่เรียกว่าสะเปะสะปะ และในการทำการปรับปรุงนั้นตองดำเนินการอย่างถึงที่สุดเพื่อให้ปัญหานั้นๆ ลดลงหรือหมดไป หัวใจของการปรับปรุงนั้นคือเรื่องของ หลักของความจริงหรือที่เรียกว่า หลักการ 5G คือ
Genba หรือ หน้างานจริง
Genbutsu หรือ ชิ้นงานจริง
Gengitsu หรือ สถานะการณ์จริง
Genri หรือ หลักการจริง
Gensoku หรือ มาตรฐานทีกำหนดจริง
ด้วย หลักการนี้จึงจะทำให้ สามารถดำเนินการแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้องเข้าเป้ามากที่สุด นั่นคือต้องไปดูที่หน้างานที่เกิดขึ้นจริงๆ จะอาศัยจากการที่ให้ลูกน้องเข้ามารายงานก็จะเป็นการแก้ปัญหาแบบฟังจากเขา เล่ามา จะทำให้ไม่สามารถเข้าใจปัญหาได้อย่างแท้จริง ถึงแม้นว่าหัวหน้างานบางท่านจะมีความรู้ความชำนาญมากจนสามารถที่จะรู้ได้ว่า ปัญหานั้นเมื่อเกิดขึ้นแล้วจะจัดการอย่างไร ที่ใช้คำว่าจัดการอย่างไรเพราะถ้าใช้คำว่า “แก้อย่างไร” ปัญหาก็คงไม่เกิดขึ้นมาซ้ำๆอีก แต่การที่ปัญหากลับมาเกิดขึ้นอีก นั้นคือยังไม่รู้ว่าแท้ที่จริงแล้วปัญหานั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร
อีก หลักการหนึ่งที่ต้องทำคือการดำเนินการตามหลักของ PDCA (Plan Do Check Action) หรือ การวางแผน ลงมือทำ ตรวจสอบผลที่ทำ จัดทำเป็นมาตรฐานหรือวางแผนการใหม่ หลักการของเดมมิ่งนี้เป็นหลักการที่มีอยู่ในชีวิตประจำวันของเราอยู่แล้ว เพียงแต่ว่าเราเข้าใจหรือไม่ ยกตัวเช่นหากเราต้องการทานอาหารนอกบ้านสักมื้อ เราคงต้องคิดว่าเราอยากทานอะไร ทานที่ไหน แล้วเราก็เดินทางออกไปทานตามที่ต้องการ เมื่อเราได้ลองทานแล้ว รสชาติอาหารอร่อยหรือไม่อร่อยบริการดีหรือไม่ดี หากไม่เป็นที่พอใจ เราก็คงไม่มาทานที่ร้านนี้อีก หากอร่อยบริการดีเราก็คงกลับมาทานซ้ำอีก นี่ก็เป็นหลักการของ PDCA โดยเราสามารถแบ่งออกได้เป็น
P เราต้องการทานอาหารนอกบ้านสักมื้อ เราคงต้องคิดว่าเราอยากทานอะไร ทานที่ไหน
D เราก็เดินทางออกไปทานตามที่ต้องการ เมื่อเราได้ลองทาน
C รสชาติอาหารอร่อยหรือไม่อร่อยบริการดีหรือไม่ดี
A เราก็จะมาใช้บริการซ้ำ หากอาหารไม่อร่อยบริการไม่เป็นที่พอใจ เราก็คงไม่มาทานที่ร้านนี้อีก
PDCA จึงเป็นเรื่องที่ไม่ได้ยากเย็นอะไร แต่เป็นเรื่องที่เราใช้อยู่ในชีวิตของเราอยู่แล้ว แต่ในการทำงานนี้การนำหลักการ PDCA ไปใช้นั้นกลับไม่ใช่เรื่องง่ายเลย
เพราะ ปัญหามีหลายรูปแบบ หลากลักษณะ การเลือกใช้เครื่องมือจึงเป็นสิ่งจำเป็น โดยเราต้องเลือกเครื่องมือให้เหมาะสมกับปัญหา ไม่ใช่ว่าเราจะเน้นที่ทำ QCC หรือ Kaizen อย่างเดียว ปัญหาง่ายหยิบ Kaizen มาใช้ ปัญหายากแต่เป็นของหน่วยงานเดียวหยิบ QCC มาใช้ ปัญหาข้ามหน่วยงานหยิบ FI มาใช้ ดังภาษิตจีนที่ว่า “ฆ่าไก่ ใยต้องใช้มีดฆ่าวัว”
